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主持人：你属于“老供销”了，从参加工作就未离开过供销系统，在目前的百货业、连锁业、农展会三块里，你觉得最擅长哪一块，挑战最大的是哪一块？
朱照明：都有挑战，但挑战最大的是百货业态。农产品这块我们还是很有信心的，主要是做到两头满意，农村得到满意，居民得到满意就可。而百货这块随着竞争的加剧，挑战会越来越大。
主持人：从1988年开业到现在，尽管很多人说嘉兴的商业竞争是不充分的，但大浪淘沙，经过一轮轮的风浪，曾经的国贸、商业大厦、红楼等都成历史，江南存活下来了并发展得很好，你总结下来的其基石是什么？
朱照明：诚信，诚信是商业之本。
主持人：1980年刚工作的时候，你到平湖皇姑的供销社，直接面向农民收购农产品，现在你做农产品展销配送中心，又是把名特优的农产品送到城市的餐桌。现在的工作与30年前的工作一样吗？
朱照明：供销社的主要职能是农副产品收购、农资和日用品供应，就是所谓的“老三块”，现在所做的实际上从大的概念上还是这样，只不过范围、含义、覆盖面更大了。
人气、商气、财气，“三气皆有”
主持人：2001年是你个人的转型之年，你从基层商业转手来做城市商业，刚上任的时候，面临的主要的问题是什么？
朱照明：一是体制改革的压力，涉及到很多职工的切身利益；二是商业不太景气，银行贷款比较大，合并华联又欠下几千万元债务，企业实际上是亏损的。
主持人：我看材料，面对当时的困境，你采取的思路是，经营商品和经营商场。
朱照明：应该说我来了以后第一步就采取了这个思路，经营商品就是自己卖品牌，经营商场，就是把商场的品位提升，树立企业品牌、服务品牌、商品品牌。经过这几年努力，不仅还清了上海华联的钱，还还掉了过亿元的贷款，去年开始商场没有贷款，只有存款。
主持人：按照江南现在的发展，是向现代百货业转变的这么一个阶段，但是你给我的感觉还是一个从传统行业过来的人，你自身需不需要改变和创新呢？
朱照明：应该说我是从计划经济过来的，没有搞过百货业。以前百货店就是一个店面几个柜台，这么大的商场对我来说也是挑战，压力也比较大，一是要学习，从外地学好的经验，除了周边城市，也跑深圳、武汉一些大城市的百货，第二要熟悉内部的情况，第三要用好人，做事情不是靠一个人做的。
主持人：从2001年到现在9年时间，从一个供销社社长到百货公司董事长，你认为自己完成身份的转变了吗？
朱照明：应该说人是在不断改变，不断吸收新的东西，作为我自己来说，也要每时每刻转变，要不断吸收好的东西。
主持人：你经历过传统百货的转型，那么很多商业管理人士对现代百货成功有几个关键因素，一是要有良好的商业地段，第二要有一定的商场规模，第三要有良好的业态的布置，第四要有优秀的经理人团队，最后要有一定的资金实力，你认为这些要素江南都具备了吗？
朱照明：应该大多数都具备了，但有些方面有些差距。第一，做百货地段是首要的。江南目前算是位居嘉兴核心地段，但是嘉兴城市发展很快，对江南大厦发展产生了很大影响。第二，2.5万平方米的江南目前是嘉兴最大的单体店了，但是在嘉兴市中心，单体百货要做强做大的话，3万平方米以下不够，要4万平方米，江南还需扩容。第三，江南的大楼是老结构，比较凌乱，利用率不高，给商品布局带来了不利影响，这些都是我们需克服的。
主持人：江南是供销社控股的，几乎是纯国资背景，在机制和体制上跟民营相比，譬如职业经理人团队方面，是否会有劣势？
朱照明：尽管江南是供销社控股的，但是经过这几年内部的改革，在机制上还是比较灵活的，建立起层层考核机制，对骨干每年都要面向社会公开招聘，应该说初步建立了规范化的运营结构。
主持人：嘉兴商业业态布局非常有意思，虽然这几年淘汰了一批，筛选了一批，但是江南大厦和戴梦得一直占据了主城区的两个点，商业格局非常静态，这一方面可以给经营者充裕的时间做强做大；但另一方面也使很多现代商业理念，不需急迫地应用到实际工作中去，导致跟周边城市相比，嘉兴的商业业态传统的面目更多？
朱照明：我也有这个想法，嘉兴百货业态竞争不是很充分，不像大卖场那么激烈。但随着嘉兴城市格局的变化，静态终究要被动态所取代，新兴的百货业态到嘉兴来，不但带来一些新的管理，新的品牌，还带来新的竞争，竞争越充分，老百姓得益越多，也会迫使企业提高自己的服务、管理。
主持人：最后是不是给我们描述一下再过五年，江南会发生什么样的变化，你自己会有什么样的计划？
朱照明：我想下一个五年，江南大厦一定会发展得更好，有可能在周边发展更大的百货业态，农产品展销配送中心这块，网点发展更多，销售突破10个亿。作为一个“百货人”，将密切关注百货业态的发展趋势和现代百货业拓展情况，尽可能为嘉兴核心商务区的建设出一点力，把嘉兴商贸业带动起来，做到有人气，有商气，大家更有财气。
□嘉兴学院管理学院副院长 教授 程利仲
我常常在想，嘉兴这座城市对所辖县（市）凝聚力不足，自身消费能力不强，而高档消费品消费半径又大，许多本地人在购买高档消费品时往往选择上海、杭州等周边大城市，上海人、杭州人在嘉兴经营百货公司，由于赚不到钱都撤回去了，江南大厦、戴梦得这种以中高档消费品为主打产品的百货公司是靠什么生存的呢？
看过对话江南大厦股份有限公司董事长、总经理朱照明先生后，本人基本上找到了答案。一是环境分析到位。朱照明先生上任伊始，就对嘉兴消费品购买力及流动情况进行了调研，然后想方设法截住流向上海、杭州等大城市的购买力；金融危机发生后，看到扩张成本低对商场进行扩张；面对消费者对安全食品需求旺盛的形势，办了农产品展销配送中心。这些无不是环境分析的结果。二是市场定位准确。江南大厦地处市中心，商务成本较高，应定位于经营中高档商品。三是投资路径准确。江南大厦走的是一条“做强主业，延伸品牌”的投资路径。百货公司是公司的主业，这个当然要做强，但在周边环境限制的情况下，“上天入地”搞扩张，经营面积总有个极限，从而限制了营业规模。在这种情况下，江南大厦进行品牌延伸，经营商场，发展连锁业，办了40多家连锁店。同时，借品牌及供销社之背景优势，发展农产品展示展销，寻找新的增长点。
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