文 / 马石磊 武云
谈及五年来新光所经历的种种，韦振杰这位当家人兴致勃勃。从最开始的定位，
到与品牌商的真诚合作，再到新光未来的发展前景，一条清晰的发展轨迹已然出现。
2004年，广州百货业发生了几件大事。
其一，曾是广州百货业典范，全国最早的百货店之一的南方大厦，正式转型做数码产品。
其二，如今已是广州六大百货之一的新光百货开业。
南方大厦和新光百货的所在地，正是广州市的老城区。随着南方大厦的转型，这里当时已经没有百货店存活下来。南方都市报曾有文章直指这一现象，《难道老城区就容不下一家百货店？》，道出了不少百货人的疑惑。新光在此时介入，显得尤其大胆，也不被外界看好。
不被看好的另一个原因是，新光做地产出身，从地产到零售跨度极大，没有经验的新光能走出自己的路吗？时年仅30岁的新光（商业）总经理韦振杰在五年后的今天回首当年，“不少百货业人士，包括品牌商，都判定新光必死无疑。但是我觉得，不一定！”
如今，新光已经步入良性发展轨道，经过三年的培育期，于2008年实现了收支平衡，更在金融危机余波未尽的2009年实现盈利，仅日前于11月27—29号举行的会员回馈日，新光便取得了超过三千万的业绩。
谈及五年来新光所经历的种种，韦振杰这位当家人兴致勃勃，从最开始的定位，到与品牌商的真诚合作，再到新光未来的发展前景，一条清晰的发展轨迹已然出现。
“从商圈位置来看，新光距离上下九步行街仅六百米，仍然属于广州上下九商圈辐射范围；而且地处广州最老的城区，也是人口最密集的区域。如果新光在老商圈做传统百货，势必就如业内所判断的，必死无疑；如果按照所在老商圈的人口结构，新光的目标消费人群定位应该是40—50岁，慢慢地再变成50—60岁，但是这一人群的消费关注点不在百货，若果真如此定位，新光同样必死无疑。”
于是，韦振杰决定在老商圈里做时尚百货，将目光聚焦于年轻的潮流时尚女性。而要得到这些人的追捧，百货店必须引领消费，而不是迎合消费。但百货店该快几步呢？3步？还是2步？ 2.5步？1.75步？太快不行，太慢也不行，需要经营者细细地感知，才能把握好度。
新光竭力打造多元化的广场，推出一系列城市广场推广活动，典型的如承办中国最具影响力之一的极限运动顶级赛事；不定期的知名品牌商家的商业路演；选秀活动；明星见面会等等。5年的潜心经营之下，如今，新光已经成为“继天河城、王府井、广百以后广州第四家时尚百货店”，得到了越来越多的时尚品牌的青睐，如欧洲第一大零售商——家乐福落户广州首选新光。
实际上，家乐福等品牌的进入，无疑是品牌商对新光的肯定。不过，正如韦振杰所言，“最开始新光的招商并不是很顺利。有些品牌提出的条件非常苛刻，不但要补贴装修费，而且要求销售保底，当销售额达不到一定的数额时，就由百货店补足。”
韦振杰从最开始很清晰地知道“跟品牌商永远是合作关系”，并不断在与品牌商沟通时重申，“好比合伙做生意，品牌是大股东，新光是小股东。我首先要做到的就是不让品牌商亏钱，只有当进场的品牌能赚到钱时，我的收益才有保证；要是品牌商撑不住撤场，或者达不到基本的盈亏线标准，那我就血本无归了。”
韦振杰的言谈举止间，总透着南方人特有的务实与真诚，“我希望哪一天新光做大了，我们与现有的品牌商还可以继续合作。但是在此之前，我需要品牌商的支持，更大的支持。在同等条件下，新光为品牌商创造更好的环境，也希望品牌商在这个基础上投入更多，大家携手共进。”
“实际上，如今已经成为普遍现象的百货同质化，很大程度上表现在品牌同质化。”韦振杰认为其根本原因就在于，百货店更多地扮演了‘地主’的角色，不直接进行销售。“当一个交通便利的十字路口，聚集了3、4家，甚至5、6家百货店时，大家该怎么竞争，怎么区隔主力消费人群？进驻的品牌一样，卖的东西也一样，区别在于今天你做了促销，明天我再做，很容易就‘打’起来，一做促销就是‘血拼’。长期做下来，大家就会很疲惫。”
“连卡佛的买手制度为百货发展提出了一种方向。连卡佛的买手知道主力顾客群的需求，针对某些特有品牌、特定商品，采取定量、买断等方式，制造货品的稀缺性。这是它独有的东西，不但在附近其他商店买不到，可能在全亚洲、全世界数量有限，卖完了就没有了。别的百货店也就没办法竞争。”这应该是韦振杰理想中的百货形态，于是，他在新光也尝试朝这方面改进。
2个月之前，新光开了一个专题会，提出一个新概念，要回归原来的百货管理模式，按照自营模式管理别人的商品。“虽然货品是厂商的，但是我们要加强对他的管理，要把货品管理当成自己的事情去做。每个百货店的定位不一样，可能新光的管理更加‘放肆’，我们知道自己的目标消费群需要什么；竞争品牌的商品有哪些，避免同质化竞争。这对目前的百货商业模式而言，应该是一种改变。”
“同时，新光还要尝试培育、扶植，甚至买断品牌。有些品牌产品量不一定大，但却能让我们的品类组合更有优势。尤其是买断品牌，若配合营运、推广应该能取得成效，因为这部分商品是特供、买断的，就可以用比较低的价格推广。比如，我们可以采购一些商品，专供会员消费，假设商品价格是300元，就150元限量供应会员消费。这样下来，慢慢就能形成区隔。”
韦振杰坦言，新光一直在朝这个方向努力，但并不太成熟。“新光是单店，如果我在广州有三家店，那么就可以尝试像刚才所说的一样，去做自营、联营，甚至品牌托管、代销。慢慢发展下来，我们应该能够找到更清晰的道路。虽然现在问题还没办法根本解决，但我坚信这是未来百货店的方向。”
就目前来说，新光能够做到的是，在形态上让“VIP概念”效果最大化。新光目前会员消费比例达到了65%，高于同业水平。韦振杰笑言，新光在广州百货业界首开的“会员回馈日”，创造了会员日只接待会员的范例；新光的VIP室更吸引了优秀同行的老总前来取经，“广百的老总还给我打电话，要来看新光的VIP室。因为新光拿最好的位置、最好的景观，比新光目前所处的百货层级要高的条件来做VIP室。”这与业内普遍的现状形成区隔，百货店寸土寸金，要拿出好的位置做不能直接盈利项目，对于经营者而言，需要胆识与魄力。
韦振杰的目标是，要让会员愿意到新光来，即便不消费，在休闲的时候也愿意到VIP室坐一坐。为此，他从最细微的地方着手，简单的一杯咖啡，不但比市价优惠不少，而且口味纯正。
“其实会员并不是贪图VIP室价格优惠的咖啡，更重要的是这个VIP室让她感觉自己在新光得到了足够的重视，享受到了真正的会员待遇。”韦振杰将照顾顾客，推进为“迁就”顾客，“别人都不迁就顾客，而我迁就顾客。那么，顾客反过来会依赖我们。要让顾客感觉，同样是消费，在新光得到的东西跟在别的地方不一样，感觉更好。
与VIP制相比，新光在连锁拓展方面显得有些“保守”。在韦振杰的日程中，与不少地方在谈项目，但现在还无法确定下一步棋该朝哪里走。“可以肯定的是，新光要扩张，要开新店，就一定是自有物业；当然也不排除采用收购的方式，整合旧有百货。”
“实际上，作为地产出身的百货，我们并不是为了做百货而做百货，反而有更多的选择，这个地方适合做百货店、超市，还是适合做写字楼、酒店，我们会通盘考虑。如果物业地理位置不合适，或者规模不够，那么可以考虑引入其他业态，这是新光的综合商业概念。”
“如果为了做百货而做百货，那么，做出来的百货会很相像。新光的百货理念糅合了很多地产的东西，地产业动辄资金流动以百万计数，而百货零售业可能几百、几千块就能做成一些工作；地产的管理相对粗放，而零售则需要从细节入手，每一个部门、每一个月、每一天的东西，都要明确，对管理、人员等方面都有要求；地价、房价近几年飞涨，但是百货零售业不可能出现这样情况，而是细水长流的。我们将地产与零售两种管理模式融合在一起，这让新光在该大手笔的时候能大手笔，该抠的时候也能抠得很紧，这应该算是管理上的优势。”
对于新光来说，虽然目前相较广百、广州友谊等要稍逊一筹，但毫无疑问的是，新光未来的发展前景可观。“不能遇到困难就调整，摇摆不定，我希望，新光能够立足老城区，立足广州，立足华南，做出新光自己的特色，吸引来自更广泛区域的消费人群。”随着城市建设的推进，将来应该会有更多的百货、写字楼让新光所在的老城区繁荣起来，这对于新光而言是好事。
韦振杰同时还负责了新光集团地产方面的一些项目，百货是韦振杰在地产事业中的重要一站，但绝不是终点站。在采访最后，他表示，未来将把更多的机会留给自己慢慢建立起来的年轻团队，让他们逐渐挑起新光百货的大梁。
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