他是一个从业三十年的“老供销”，见证了从计划经济到市场经济嘉兴城乡商贸从短缺到富余的变迁；他如今是一个“百货人”，在嘉兴百货业的大浪淘沙中，让江南大厦这一品牌经久不衰；他也是一个与时俱进的现代经理人，二十年扎根农村，十年城市百货业洗练，朱照明一面拾起传统供销“老三块”，一面横刀立马截住消费流，随时准备迎接新的挑战。
扩容与增量保底气
主持人：最近江南大厦的动作比较多，扩大了商场营业面积，新开了新型的商业物态——农产品展销配送中心。但从宏观层面来说，2009年又是一个特别的年份，很多企业都会选择“瘦身”过冬，为什么在这样的背景下江南大厦选择了扩容增量呢？
朱照明：江南大厦通过前几年拼搏打下了一定的基础，我们抓住金融危机来扩张自己，一是自身发展的需要，另一方面在金融危机下，扩张成本相对低一点。第一，我们扩大了运动城，并对一些业态进行了调整；第二，通过与嘉兴市供销社、农合联合作，办了农产品展销配送中心，后期还将会增加注册资本，准备增至1000万元，为居民提供从田头到餐桌的绿色通道，确保食品安全。
主持人：扩容与增量这些举措，一年之后回看，效果怎样？
朱照明：去年企业的效益和上缴的税收都是增长的，尤其是税收增加30%以上，利润增加20%以上。江南能够壮大，正是由于我们不停步、抓调整、保增长，通过着眼于自身打好基础，为新的经济复苏来临时做好准备。
主持人：主营业态百货业扩容，消费者最直观的感受是营业面积增加了，品牌增多了，在危机之下扩张有成本优势，是不是对于百货业态来说，还有一个品牌优势，引进大品牌的几率也会上升呢？
朱照明：通过调整引进很多一线品牌，这既是商场提升的要求，也是嘉兴消费水平提升的反映。金融危机后，品牌商在一线城市的销售受到影响的情况下，急于寻找新的机遇，譬如城市化发展较快的、消费潜力比较大的新网点，嘉兴就属于这样的新兴消费城市，我们想抓住这个机遇，尽可能把原先可能外流到杭州、上海的购买力截留在嘉兴。
主持人：便捷的交通对嘉兴商业而言是优势还是劣势？你是2001年进入江南大厦的，大概从什么时候开始发现沪杭分流的挑战？
朱照明：交通越发达，流出去的可能性就越大，但这是个辨证的问题，流出去之外也有流进来，譬如随着嘉兴宜居城市的打造，上海人在嘉兴定居，肯定要消费，这就是回流了。另外，嘉兴与各县（市、区)之间便捷的交通也为吸附基层的购买力提供了可能。所以，关键是我们的商为有没有这样的吸附能力。
我是2001年下半年到江南大厦的，但那个时候嘉兴的消费都是外流的，直到2005年之后才开始有回流，跟沪杭虽然有差距，但是差距在缩小。
“三足鼎立”均要接地气
主持人：你的经历特别简单，跟供销社有关，在高中毕业后除了两年民办教师经历之外，你进修的学校，都跟商业有关，作为一个“老供销”，你几乎见证了中国从物质匮乏年代到供需旺盛时代的全过程，对于商业经营者来说，这样的转变带来了什么新要求？
朱照明：高中毕业之后我在农村做了两年民办教师，77年恢复高考，78年的3月份考上浙江商校（即现在的浙江工商大学）。工作四五年后，又去浙江供销学院学习（即现在的浙江经贸学院）。从专业、学校、工作，大部分都在供销社，可以说我与供销社结下了大半辈子的缘。
但现代商业对“老供销”的要求越来越高了，以前供不应求的时候，什么商品都是好卖的，那时柑橘5.8元一公斤排队买，过年的老笋干、粉丝，凭票买，这些说来现在是不可想象的。江南大厦开业的时候，绒线、冰箱、电风扇，都是一卖而空的。现在的话，没有适应消费需求的话，就要吃库存。
主持人：江南大厦不是单一的百货业，还有连锁，还有农产品展销配送中心，走的是一个多样化的百货业态，这样的定位是与江南原有的供销社背景有关，还是与你个人经历有关？
朱照明：应该说供销社既是我们的主管领导单位，又是我们的股东，我们所做的一些业态，确实跟农合联的背景有一定的关系，但是从市场的角度看也是发展的需要。在2008年江南大厦的销售业绩已达到7亿多元了，所以，我们确定战略转型，一方面做大做强本部百货业态，向现代百货业转变。另一方面是发展连锁，把我们的品牌、信誉、优质产品带到农村和社区。到现在为止，我们直营的连锁店有40多家，去年超市为公司贡献1.6亿元。还有就是新拓展的业态，和供销社联合办的天天农展会，这是介于大卖场和超市之间的业态。“三足鼎立”将夯实江南的增长根基。
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