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（译者注：里斯先生在1950年代就职于通用电气公司。在那个时候，通用电气每周在电气行业领先的出版刊物《电世界》（Electrical World）上投放15页的广告——也就是一年780页。而这份刊物仅仅是通用电气投放广告的数百份杂志中的一本。）
除了广告，通用电气每年影印数百份宣传册和直邮单，都是为了建立GE品牌。有一年，通用电气公司租了一列火车，带着潜在顾客到美国的各大城市，向他们展示公司的电气产品（但这些不是消费顾客，而是B2B的潜在顾客）。
既然绝大多数的产品都是封闭投标定价出售，那么这些营销活动的目的是什么呢？
目的是双重的。其一是详细展示标书中的GE产品描述。其二就是在投标价格公开后获得“第二个机会”。（译者注：如果潜在顾客更倾向选择GE的产品，那么就有可能给通用电气降价的机会，甚至和出价最低的投标方二次竞争。）
客户对通用电气品牌的优待可以从销售额中反映出来。以下是该行业三大公司1954年的收入：
● 通用电气——30亿美元
● 西屋电气——16亿美元
● 艾利斯·查默斯——5亿美元
这是大多数B2B品类中的典型情况，领先公司的销售额大约是第二位公司的两倍，而排名第三的公司则远远落在后面。
从那以后发生了什么？艾利斯·查默斯破产了。西屋电气如今成了东芝旗下的核能公司。而通用电气继续主导着电气产品品类。
同样的事情也发生在主机计算机、个人电脑软件、微处理器和很多其他B2B产品品类中。第一阶段：数百家公司很少或几乎没有品牌意识；第二阶段：一些公司尝试建立起品牌；第三阶段：市场格局逐渐成为一个主导市场的领先者和两三个较为虚弱的竞争对手之间的较量。举几个已经竞争到最后阶段的例子，如：主机计算机品类中的IBM、个人电脑软件品类中的微软、微处理器品类中的英特尔。
B2B的聚焦战略
《中外管理》：目前触摸屏市场需求巨大，除了智能手机需要的触摸屏，惠普、东芝、华硕、摩托罗拉、三星等都在积极推自己的平板电脑产品，也需要触摸屏，现在正是一个打造品牌的好时机。您对中国生产触摸屏的企业有什么建议？
艾·里斯：我们不清楚中国的触摸屏生产企业体量有多大，所以目前无法给出具体的建议。但是有一个方向性的建议就是做一个“专才”，而不是“通才”。换而言之，要做触摸屏的生产商品牌，而不是生产包括触摸屏在内的多种产品。
通过聚焦于触摸屏生产，公司可以在两点获益：首先，可以开始建立品牌的过程。如果公司同时出售很多其他产品，就很难被认知为触摸屏生产商。也就是我们常说的：你无法通过用一个品牌名涵盖所有产品的方式而创建出一个品牌。
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