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2005年7月，苏宁投入数千万元，打造全新的ERP系统，建立面向未来的现代化管理平台；2006年，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，依靠信息系统的支撑实施高度扁平化的管理，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营(管理)三大管理突破，改写了中国零售行业低技术含量的定义。为了满足连锁网络的快速扩张对人才的长远需求，2002年起，苏宁启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——“1200工程”。截至2009年末，“1200工程”连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。其他诸如“梯队工程”、“百名店长工程”、“千名蓝领工程”等人才引进计划，丰富了人才结构。
行至此时，苏宁与同行间的差异越来越明显了。“因为我们有着不同的价值观”，苏宁电器副董事长孙为民在接受本刊采访时，给出了答案。“苏宁现在做的和将来要做的就是事业，而不仅仅是生意。”
“做百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”这是苏宁的企业价值观。
2008年，积淀后的苏宁“高调”出发——出台“领跑行业，树立标杆”的三年发展攻略：每年将继续保持平均200个店的增长速度，持续升级后台建设，实现品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务等全方位的领跑。事实上，由于在系统与人员上长期的蓄势，从2009年起，苏宁电器就已稳坐行业老大的位置，而其更重要的分量在于，苏宁建立起来的健康系统正在引领行业的变化：“服务”的概念在这里升级，信息化的分量日益厚重。
“阳光是苏宁对整体社会责任的追求”
越来越大的苏宁，越来越强的苏宁，肩负的责任也越来越多。“作为公众公司，社会对我们的期望越来越高，我们必须越来越公开、透明、负责”，张近东认为，这能为苏宁创造更多的价值。
2009年，苏宁发布了中国零售业第一份企业社会责任报告；2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。“阳光的概念从单一对企业服务的追求延伸到了苏宁对整体社会责任的追求，”张近东表示，苏宁已是行业的领先企业，更重要的责任是推动行业和社会的进步。
作为连接生产商和消费者的重要桥梁，无论是对上游供应商，还是对下游消费者，苏宁所提供的不是单纯的卖或买，而是一种独特的价值。
二十年来，苏宁始终不断创新与国内外供应商的合作模式，通过统购分销、独家代理、包销定制等方式，不仅为供应商的产品提供充分展示和销售的平台，更将消费者的需求准确迅速地反馈到厂商中，带动厂商的技术创新和进步，真正实现产业的“互利共赢、利益共享”。
商业上有一个信条“消费者是上帝”，但苏宁明确提出消费者不是上帝，是朋友。因此苏宁更注重提供“价值服务”，可以概括为“5S服务”，即“selection”优选精选，“saving”省心省钱，“service”售后无忧，“solution”整体解决，“satisfaction”满意体验。
“民营企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的。社会的稳定和繁荣直接关系到像苏宁这样大型企业的生存和发展。从这种意义上来讲，整个社会的健康和谐发展关系到社会购买力和社会消费信心，关系到企业长远发展和可持续效益的问题。”张近东如是说，苏宁在如是做。
2009年苏宁电器新增就业岗位16000多个；在金融危机各行业普遍不景气的环境下，苏宁仍为员工提供高于行业水平的有竞争力的薪酬，年度员工平均薪资涨幅14.8%；年度纳税31亿，同比增长达53.7%，是企业利润增幅的1.75倍，上市以来累计纳税近百亿元；2009年度公益捐款捐物总额3800万。苏宁连续5年开展“1+1阳光行”社工志愿者行动，累计员工参与人数超过15万。
身处流通行业，苏宁电器自身在日常运营中较少直接产生碳排放，但由于其连接着生产商和消费者两大群体，对节能低碳产品推广有着直接的影响。因此，苏宁意识到，低碳对其来说不仅意味着自身降低碳排放，更重要的是联合上下游供应商，从采购高能效家电产品、提升高能效产品销售比例、宣传高效节能知识、降低自身运营排放等方面推动中国家电产业的优化升级，降低零售行业碳排放，营造低碳家电消费氛围。
如今，苏宁已经全面放弃了对低能效空调的采购，高能效空调的销售数量占比超过了70%。仅今年1-10月份，苏宁参与国家家电以旧换新政策，共回收五大类旧家电超过500万台，销售600余万台，销售金额达220多亿元，占据行业领先地位。
在苏宁内部，沃尔玛是真正要超越的标杆，这既是苏宁成长的目标，也是一种强烈的使命感。四年前，温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛，2009年，又寄语苏宁电器“要超过沃尔玛”。
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