2010年12月26日，苏宁电器20岁。
在苏宁从一个不足200平方米的小空调专卖店成长为中国最大商业零售企业的20年里，中国家电零售行业可谓风云变幻：卖场里的热销商品从传统家电变身为数码、3C产品，从比拼产品、价格到服务竞争、消费者体验竞争。历经洗礼，昔日与苏宁一样的区域王者如今已难见踪影。然而苏宁却从南京走向了中国大陆30个省、300个城市，并已延伸到香港和日本地区，拥有1300多家连锁店，80多个物流配送中心，15万员工，2010年销售规模近1500亿元。
是什么让苏宁实现了快速却又稳健的成长？
“对于创业者来说，知识、经验、能力、资本并不是最重要的，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。同时，创业者还要有一定的境界和高度，要充分考虑团队、行业、社会的关系，没有这样的高度，就不能与时俱进。苏宁的社会责任理念，就是在创立之初确立的。”回顾苏宁走过的路，苏宁电器股份有限公司董事长张近东如是总结。
以责任为动力，以责任为事业，20年来，苏宁总是能够顺应商业气候变化，通过创新实现了自身的可持续发展。
“做事业，而不仅仅是生意”
1990年12月26日，南京宁海路60号，“苏宁交家电公司”开业迎客。当时的家电还是国有大商场一统天下，这个小店专营的空调那时也属于“奢侈品”，但在张近东看来，这正是机会：随着经济的发展，人们对生活品质的要求会越来越高，也需要越来越多的市场选择。苏宁率先开展了家电产品的专业化经营。
空调销售只是完成业务运营的店面环节，配送、安装是中间服务环节，维修、保养是长期的服务环节。20世纪90年代初期，社会上还没有形成专业的空调服务队伍，空调生产商的售后服务几乎是空白。
在资金、品牌、店面区位等方面无法与国营大商场比拼时，苏宁意识到，提供优良的服务是赢得消费者的惟一方法。
尽管资源并不充裕，苏宁还是花大力气投资服务。1993年，苏宁建立了300多人的专业服务队伍，售后服务网点的面积是店面的3倍，负责为顾客免费配送、安装空调。此后，更建立了配送、安装、维修一体化的自营服务体系。这些做法如今已是行业服务的基本规范，但在当时，不仅在商家之中绝无仅有，很多品牌的厂商都难做到。
“优秀的企业家应该是最无私的，考虑任何问题的时候总是考虑他人的需要，并设法满足他人的需要，在满足他人需要的时候自己的利益也得到了满足。”张近东在接受本刊采访时曾说。的确，这在苏宁的成长过程中已得到充分验证。
1993年春夏之交，南京爆发了轰动全国的“空调大战”。八大国有商场联合封杀苏宁，这是中国商界首次在供不应求的市场格局下出现的“价格大战”。凭借着“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势，苏宁“一战成名”，当年销售额实现3亿元，比上年增长了187%，创造了代表由计划经济向市场经济转型的“苏宁现象”。
20世纪90年代中后期，中国家电市场从“供不应求”逐步转变为“供过于求”，苏宁电器又一次顺应市场变化，适时转型做零售，建立起自己的零售终端体系。1996年，苏宁在全国率先开始尝试异地连锁发展，在扬州开了第一家外地空调专营店，并逐步扩展到北京、上海、广州等80个城市，这也成为苏宁乃至中国家电连锁模式的雏形。1999年12月，苏宁坚定地甩掉了一年几十亿的批发生意，在南京新街口开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场——苏宁电器大厦。
此后，苏宁将连锁业态在全国一二线城市快速复制，建立起庞大的终端网络，并且通过标准化来降低开店成本，通过规模化来影响和控制市场。这是中国零售连锁巨头共同的成功路径。
然而与竞争对手相较起来，苏宁一度显得很低调。一个典型的表现便是，当对手在全国高速通过并购来扩张的时候，苏宁把很大精力都放在了对自身能力的提高上——建设后台系统、管理体系、信息化和人才梯队。苏宁坚信，这些才是适应服务竞争、消费者体验竞争的核心竞争力。
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