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了解任伟的人都说他是个实操型店长。 这也是任伟成为全国20位“2008年度中国零售业青年英才”之一的根本所在。 作为一个山姆士的店长,任伟很自信。 “山姆士不会安于现状,正蓄势待发。”任伟说。他憨厚又略带野心的眼神同样告诉我们,他也不会安于现状。 零售需要的是激情 “我觉得专家把荣誉给我,是因为我一直在一线工作。”任伟平淡地说,“我一生中最美好的时光奉献给了零售,从业已经20年。在天龙长达13年,天龙是个非常好的企业,在员工凝聚力方面。国有企业和民营企业的不同,是民营企业更讲究学习,山姆士倡导学习,给了员工学习和提高的机会。而国营企业的超市,没有按照很正规的模式去做。”任伟带有感情地说。 “一个店长应该怎么做?就是关键时刻,把同事的热情激发出来,尤其是在困难时刻。” 问及所服务门店的经营状况。任伟表示山姆士超市建南店目前在盈利。众所周知,山姆士2007年经历了一场零售风波,教训很大,几家店停业一周,直接和间接损失将近1亿元。恢复态势良好有2个原因:物业是自己的,抵御风险能力强;员工队伍在关键时刻能用得上,关店期间没有财产和人员损失。员工24小时值班,虽然不知道企业何去何从,但认为看好这个店,是应尽的责任。 他给记者讲了1个故事,2002年兴华店开业,时间定在中秋节前,弥漫紧张的气氛。在临开业冲刺时,多项工作交叉,一边收尾,一边理货架;当时电梯还不能用,18、19岁的男女孩子,在楼梯上排成队,一箱一箱货物扛上楼。他们累了就睡2小时,起来继续干活。优秀文化影响下的员工资源,是山姆士经历这么多风波能生存下来的最重要的原因,因此,门店资产无形比有形更重要。 光说不练,不是好店长 真正考验店长的不仅是一时的业绩与表现。重大节日、重大工程,是领导人整个管理水平的集中反映。在高峰时,怎么让大家更有序、有效地工作?这是慢工细活。与平常的管理、对员工的教育培训、身体力行的传导效应有关。 能不能把店铺的管理做好?四大管理——商品、人员、财务、资产,体现店长的水平。作为运动员有全能,店长也要“全能”。从商品环节,由于任伟一线工作时间长,把控上准确一些;从培训角度,他的实战经验多,员工喜欢听,因为能够听到东西,解决问题。比如说盘点培训,做PPT对高层有用,对基层却几乎没用;他会在仓库立一组货架,5个人一组一组讲,大家亲自去做。 “每一件事,都主动与顾客去贴近。作为1个店长,你得告诉他什么是对的。你不清楚,就管理不好。实操能力必须强,光说不练的店长,不是好店长。店长在管理方面以身作则,各有利弊。事事亲历亲为,是个好习惯,但也是对管理水平不自信的表现;同时对管理的团队,时间久了是伤害。到了新环境下,带领这样一个团队时,必须亲历亲为;经历半年后就要放手,让下属大胆工作。”任伟说。 店内无大事,店内也无小事 收银是超市服务的一个窗口,收银的投诉集中在异常问题的处理。卖场存在的问题在收银台是个爆发点。任伟把收银员的工作整理成几部分。 如,常规性知道怎么去做,大大地提高了收银的服务水平。有个顾客买了98.8元的商品,应找1.2元;突然收银员不见了,顾客只得傻乎乎等。这就引起了投诉,其实收银员没有零钞去换钱了。收银员见了顾客要微笑,到了春节收银台排长龙,微笑就很难保持。那时,顾客更注重快速准确交钱后拿走东西。 门店的危机公关处理,是很棘手的问题,如客服解决不了的投诉。古船面粉在当时是国家免检产品,有客户说吃了面粉做的包子全家头晕恶心。面粉厂家说面粉肯定没问题。怎么解决?要么化验,要么上医院。顾客不同意。客户服务有专门人员,但他们处理不好,店长怎么办?任伟抓起包子就吃两个。问题很简单,顾客可能买贵了想退掉,产品没质量问题。店长不能有明显的弱项,包括实操的解决。 关于客户服务,任伟认为,真正做到能负责的去负责;能退的去退。一年不讲理的顾客就算有100个,1个客户让公司损失200元,1年也不到20000元。但每天养成随手关灯的习惯,却能省好几万,我们用一切可利用的资源去做好服务。 门店经营管理重在变通 在管理上,任伟说“不要怕下属出错误,否则不可能成长”,尤其在超市卖场,他不愿意要绝顶聪明的人,人可以钝一点,但要踏实。日复一日,每天的内容90%是相同的。“毛主席说过做一件好事容易,一辈子做好事难,我们只力求把每一件事做好”。 另外,晋商做人低调,个性不突出,认准了就去做。山姆士现在4个店长,均从一线员工成长起来。山西人不愿意跑,恋家。2007起,有两次加薪;提升的机制完备,每年筛选一批人去全脱产学习,三个月的培训,每年就做一次。今年山姆士的口号是管理年,招收二十多个大学毕业生做人才后备。 山姆士建南店作为一个老店,为什么以“软百”为核心?任伟认真地解释,超市不可能忽视生鲜,只不过在特定的情况,采用变通的办法。去年公司资金状况非常困难,如果重新架构,在生鲜投入改造,不现实。由于本身商品的单价值高,软百的比例也高达25%,山姆士的客单价为70元。 今年回过头来,山姆士要抢生鲜阵地。山姆士和太原清徐签了蔬菜基地,离太原近,交通方便,蔬菜品质好。蔬菜的供应商逐步淘汰现在的商品,引入基地的产品。销售态势很好,当天的菜当天都能清。 沃尔玛的店长没有采购权,山姆士的店长也一样,商品由总公司配送,价格由总公司确立,但有一部分商品的价格放开,根据店面情况自行变价。 为了减少供应商的疑虑,山姆士的账期是一周一结。通过1年多的运转,供应商非常愿意接受。当供应商预感到自己的现金流出现问题,他想马上把商品变成现金,就会想怎么多给山姆士货,多促销。山姆士现在最大的优势是账期短,供应商给他们送货有信心。 相关链接 山姆士超市建南店,成立于2000年10月,共有员工250人。占地13000平方米,经营面积10000平方米,商品多达25000余种,满足了顾客一站式购物的愿望。 履历: 经济师,经济管理专业。1988年11月至1998年9月,任太原天龙集团股份有限公司家电商场维修部、音像商场副主任;1998年9月至2001年1月,任太原天龙超市有限公司采购部副经理;2002年8月至今,任山西山姆士超市有限公司建南店、兴华店、榆次店店长。 对话: 《超市周刊》:店里欢迎什么样的员工? 任伟:我们欢迎有责任心,有激情思维活跃,吃苦耐劳的员工。 《超市周刊》:您的店有什么样的市场定位,对消费群有哪些举措? 任伟:定位于提升消费者的生活品质,突出温馨、便利的服务,提供领先市场的商品。 《超市周刊》:对今后的营业目标您有什么设想?对门店成长有怎样的期待? 任伟:主要以提升市场美誉度和提供高品质商品为突破,希望通过努力成为区域市场的领先者。 《超市周刊》:您认为店长最重要的品质是什么? 任伟:最重要的品质是勇气、毅力、定力、学习。 《超市周刊》:是什么信念让你坚持在这个行业坚持下来? 任伟:因为我喜欢标新立异,喜欢零售业随着市场和消费者的变化而变化,不用墨守成规,不用照搬过去的经验。 《超市周刊》:春节过后,门店生意怎么样? 任伟:春节过后我店的销售较去年同期增长了15%。 《超市周刊》:目前形势下您对其门店管理者有哪些建议? 任伟:我建议根据商圈的特点调整商品结构,增加服务项目,突出民生品的促销。 《超市周刊》:在新店铺的发展上有什么建议? 任伟:主要看支点够不够,对流程、人、制度、信心、消费习性、周边市场的把控,不能为了规模而放弃质量。 |
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