四年来的风雨坎坷，在光明乳业股份有限公司（600597.SH，下简称光明乳业）总裁郭本恒的心中，仿佛云淡风轻。
“我做事情看得比较长远，要看10年后的发展。”他在与本报记者的对话中反复说了这一句。我们坐在北京国贸酒店80层的咖啡厅里，视野所及，北京CBD全貌一览无余。
时光倒流至2007年，郭本恒作为一匹“黑马”就任光明乳业新帅。其时，光明乳业已经从2001年初的全国第一、乳业三国中的“ 曹操”，经历2004之后三年的销售低迷，滑落至“刘备”的位置，公司上下士气低沉。光明乳业的未来如何重现光明？
面对巨大的压力，如何在短时间内扭转逆局？郭的内心坚持着“看长远”的心态，同时又有一种莫名的激动——他是一个喜欢挑战的人，“到目前为止，我想干而后来放弃的东西还没有。我是轻易不投降的人，在绝望的时候我也不投降，宁肯杀身成仁。”他笑着说。
于是，一个在三年内“复苏—成长—腾飞”的“三步曲”战略被迅速制定，对光明内部一系列的变革手术也马上开展。战略定位由“聚焦新鲜”变革为“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，实现百亿”；组织架构上颠覆了麦肯锡为光明设计的矩阵模式，结合市场实际和公司自身发展阶段，调整为“一大将军（常温）、两小天鹅（奶酪和奶粉）、五虎上将（五大地区事业部）、十八罗汉（十八个省部）”；内部管理上砍出“三板斧”，以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制、以“金字塔梯队”为标志的“火箭人”培养计划。
这期间波折不断，2007年“可的连锁店转让”、2008年“达能退出”和三聚氰胺对行业的生死危机，2009年“禁宣无抗奶”，一系列冲击下，光明乳业头三年乳制品销售收入仍实现了累计60%左右的增长，每年增幅超过行业整体增速。
2010年终，光明乳业的“腾飞”计划即将实现，年销售额冲击有望百亿，他再一次提出了要管未来10年的一个长远目标：“做中国乳业中的知识分子。”
众所周知，近年来，以乳业为代表的中国食品行业丑闻不断，此时高调的提出这个口号，他意欲何为？在这个理想主义色彩浓厚的“旗帜”下，光明乳业将如何实现“三足鼎力”乃至“弯道赶超”？在这个加速发展的路上，他又在思考哪些战略，担忧什么问题？
答案，在接下来的对话中一一展开，更早在他“看十年”的心态中显露端倪。
定位
“我希望尽快将中国乳业三足鼎立的局面稳固起来，在三到五年内，与对手打成平手”
《21世纪》：你现在还觉得光明乳业是三国当中的刘备吗？因为2001年我们肯定是三国当中的曹操嘛。你怎么看待这种角色的转换？
郭本恒：我感觉实际上刘备还是曹操还是孙权都没有关系，我说刘备是基于我们在行业里三甲的地位，相对比较弱小的感觉。我们也是希望尽快将三足鼎立的局面稳固起来。
在三甲里，我对光明乳业的定位相对是非常明晰的。在体量上，我近几年比他们小一点，但在三到五年内，我感觉应该是半斤八两的关系。再一个，我们会在各自不同的产品品类里边各有千秋，比如说在保鲜奶、酸奶、奶酪里边我肯定是中国第一。在奶粉上面，尤其是超高温方面，我跟他们要有可比性。
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