陈斌：对零售业本质保有敬畏(2)

      选择与自身相符的扩张规模

      “国内连锁行业在整体上依然处在一个相对初级的发展阶段，对我们而言，最重要的不是在起跑阶段就去盲目追求做一个巨无霸型的企业，而是如何才能够在一轮一轮的行业变局和市场震荡中生存下来，真正做到与时俱进，基业长青。”

      记者：按照你的理解，连锁规模对于一个连锁企业而言，有什么重要意义？

      陈斌：无论是行业，还是市场，甚至消费者，都永远愿意给第一名更多溢价。因此，规模对于连锁企业的重要意义是不言而喻的，我们也从来不排斥对规模的追求，但我们的看法和行业主流观点的最大区别在于：第一，我们更强调“度”和有效规模的概念；第二，我们不认为销售规模和店面数量之间一定存在着必然的逻辑关系，至少我们自身的发展已经证明了这一点。

      近些年来，不少国际上先进的电器连锁零售商已经进入或者正在积极筹划进入国内市场，虽然它们尚未对国内连锁行业构成任何实质性威胁，但却给我们带来很好的国际化视野。在我个人看来，日本、美国等发达国家零售市场的发展历史有两条轨迹非常值得我们在战略层面去关注：

      第一，从时空纵深来看，美日国内电器连锁的行业老大平均每8到10年就要轮换一次，这意味着在连锁行业一味追求“大”没有意义，这个行业里没有永远的第一，今天是你，明天可能是别人，无论你现在有多么强大或优秀；相反，这个行业里因为一味追求“大”而最终走向没落的例子却比比皆是，日本BEST电器、Kojima，美国的Highland、CircuitCity等，都曾经是行业的巨人，但如今都已从巅峰跌落。

      第二，这个行业里所有从第一位置上被挤下来的企业，都很难实现东山再起(至今没有成功的例子)。要么安于做一个行业的跟随者，要么彻底退出市场。截至目前，这一条定律始终没有被全球任何一个零售市场所打破，这也正是这个行业真正残酷的地方：机会不仅短暂，而且只有一次。

      与国外相比，国内连锁行业在整体上依然处在一个相对初级的发展阶段。对我们而言，最重要的不是在起跑阶段就去盲目追求做一个巨无霸型的企业，而是如何才能够在一轮一轮的行业变局和市场震荡中生存下来，真正做到与时俱进，基业长青。

      上个世纪末，国内连锁行业迎来了一个梦幻般的开局，但随后就开始近十年的跑马圈地运动，大家都在拼速度和规模，却同时忽略了一个基本事实：速度和规模都是昂贵的，这意味着你必须同时支付相应的对价，而最大的对价就在于，你必将在有意无意中开始忽略并逐渐背离这个行业的本质，并且越走越远。

      2005年以后，规模对于不少连锁企业更多起到的是一种镇痛作用，急速膨胀的规模成功掩盖了企业自身越来越背离零售业本质的问题。但随着第一个十年的结束，店面继续扩张的空间已经所剩无几，规模的镇痛作用迅速消失，于是问题就一下子暴露了出来。超越自身承受能力的规模正在成为不少连锁企业跨入下一个十年的羁绊，连锁零售品牌“软消亡”的例子也将会越来越多。

      在我个人看来，这个问题才是眼下国内连锁行业的“真”问题，其他问题都不足为虑。放眼看看国际上那些真正优秀的连锁企业，无一例外都是在每一个发展阶段都牢牢抓住了零售业的本质。

      零售业的本质就是要为顾客创造价值

      “在内部，我经常会讲这样一个公式：顾客价值=(收益＋体验)/价格。零售业的本质就是要为顾客创造价值，要想放大顾客价值，必须让分母变小，让分子变大。这也是指导我们最近几年工作的总原则。”

      记者：你在前面提到了“对零售业的本质有一种深深的敬畏”，宏图三胞具体都是如何做的？

      陈斌：本质即价值，零售业的本质其实就是零售业的终极价值所在。我们做连锁零售，是不是真正视自己为向顾客提供超值满意的人，而不是满足于做一个价格供应者；是不是真正视自己为向合作伙伴创造价值的人，而不是满足于做一个谈判桌上的征服者等等。

      零售业失败的原因多种多样，但制胜的道理总是基本相同：照顾好顾客。顾客是最终付钱的人，他们丝毫不会为我们的种种遭遇以及为此所付出的艰辛努力而心生怜悯，他们唯一关心的是，这个企业能为我做什么，做得怎么样。

      怎样才能照顾好我们的顾客，并为他们创造价值？在内部，我经常会讲这样一个公式：顾客价值=(收益＋体验)/价格。零售业的本质就是要为顾客创造价值，要想放大顾客价值，必须让分母变小，让分子变大。这也是指导我们最近几年工作的总原则。

      这是一个很容易就能看懂的公式。首先谈谈让分母变小的问题，其实这个方法在行业里早已被广泛采用，就是降低产品价格。降低产品价格有很多办法，尤其是价格战，这的确是一种办法，我们不排斥在某些节点上采用这个办法，但这不是我们的主要办法，因为以价格手段来强行刺激市场需求，本质上是对未来的一种提前透支和变现，而透支总是要偿还的，不可能长久地持续下去。我们更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来审视和思考这个问题，并采取行动。从大的方面来说，除了一般意义上的企业规模经济效应所带来的采购成本降低之外，我们还主要采取了以下几个办法：

      在发展策略上，我们没有在店面数量上进行盲目扩张，但正如我在前面提到的，我们在IT规模总量上依然是业界领先的，同样的规模，我们用更少更小的店面就可以达到。这意味着我们单店投入产出比更好，在房租、存货等方面的成本更低，由此就能够在终端对消费者进行一个更大的持续性的让利。

      在组织设计上，我们一直致力于打造一个更加精练的组织管理体系，与一些连锁企业全国遍布庞大组织体系不同，我们目前在全国只有八个区域，而且在最新的组织设计中，我们更是在业内率先取消了分公司；与家电连锁企业至少四级管理体制不同，我们的纵向管理层级现在只有2.5级，即总部直接到店面，区域更多扮演在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，我们在大幅提高管理效率和终端响应速度的同时，迅速降低了我们的员工数量。目前我们全国的员工总数不足一万人，而这又意味着做到同样的规模，我们用了更少的人员，总成本更低。

      在供应链方面，我们在今年一个比较大的动作就是全面直供，通过压缩供应链长度来提升供应链效率，已经取得了非常显著的效果。目前我们已经与大部分主流厂商初步完成了明年的第二轮直供谈判，届时我们的整体采购成本还将有更大幅度的降低，消费者可以得到更多实惠。

      所有让分母变小的努力都是为了降低成本，而成本的降低不可能是无底限的。企业总要维持一个最基本的运营，这就是底线，突破底线就会走向无休止的价格战。价格战曾经摧毁太多的企业，而且已经在我们这个行业里造成了比较严重的供应链生态赤字，这不利于行业的健康发展。

      如果说让分母变小的本质工作就是以成本为中心的话，让分母变大的本质就是以顾客为中心，所有的举措都要以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点和落脚点，这两个方面缺一不可，互为补充。

      首先，我们可能是业内唯一一家坚持将终端店员100%纳入自有员工编制的连锁企业，我们所有店面的销售人员都是我们的自有员工，不是工厂派驻的促销员，他们的薪资、培训以及日常管理均由我们自己承担，这样做固然增加了我们的企业成本，但却可以在店面向顾客提供毫无偏倚、真正意义上的顾问式导购服务，既避免了品牌间的恶性竞争，也让顾客有一种购物的安全感。曾经有日本连锁企业就此做了这样的评价：宏图三胞是国内最像零售企业的连锁企业。

      其次，我们可能是业内唯一一家始终坚持在所有店面都设立技术服务专区的连锁企业。我们在每家店面都专职配备了6到10名的技术服务工程师，除了自身的售后服务体系，加上独立的红快服务工作站，我们的技术服务工程师队伍有近3000人，约占员工总数的30%(这一比例同样也是业内最高的)，可以为客户提供从安调维护到芯片级维修等一整套无缝解决方案。

      再次，我们有望成为业内第一家将长尾理论成功应用于实体店面的连锁企业。我们都知道，长尾理论代表着零售的未来，其要旨之一就是要在销售界面实现商品的极大丰富，但这里面有一个问题：长尾理论应用于电子商务等一些虚拟店面是没有任何问题的，但如果要应用于实体店面，就会在样品及库存方面给企业带来极大资金成本和风险。经过近半年的探索，我们已经基本找到了解决方案，届时，我们店面的产品丰富性将会得到一个近十倍的提升。之所以要花这么大的力气来做这件事，是因为我们相信：顾客进入我们任何一家店面，都有免于匮乏的权利。

      除了上述讲的这些，我们还即将推出升级版的会员2.0计划，同时在电子商务、目录销售等领域，我们也完成了业务模式设计，正式进入到了实施阶段。

      以上的这些内容如果只是放在口头上，是很简单的，可能用不到20分钟，但真正实施起来却是一个非常浩大的系统工程。

      记者：正如你所说的，宏图三胞在最近这几年一直致力于提升顾客价值，也为此做了很多的工作，宏图三胞下一步目标是什么？

      陈斌：我们的理想非常朴素：让企业做得更长久一点。连锁行业是一场没有终点的马拉松赛，第一个十年已经结束，后面还有第二个、第三个十年。如果说别人在第一个十年里在用空间换时间的话，那么我们则是坚持用时间换空间。毕其功于一役式的发展策略并不适合我们，如果在头一个十年里就能牢牢抓住这个行业的本质，我们认为这非常值得。

      这是一个以“去中心化”为核心特征的时代，就像《道德经》里所说的“大象无形”。没有绝对的对，也没有绝对的错，问题的核心在于，要认清自我。不同的企业有不同的特质、不同的理念，所有这些都是对中国连锁行业业态的有益丰富。