经济型连锁酒店的“后来者”—“7天”，正争夺“先行者”的位置。
当大多数酒店面临现金流枯竭的时候，“7天”却再次获得资本的青睐，这不单给已处于饥渴状态的“7天”带来更多的现金，也为“7天”带来品牌价值的提升。
事实上，“7天”自创立以来的业绩，从以下几个数字即可看出：300家分店、500万会员、吸引逾2亿资本投入。如果再把这些数字除以“7天”成立的时间会发现，这几乎可以用“激进”来形容。即使金融危机已在影响着中国的酒店行业，“7天”似乎依然“置身事外”，7天连锁酒店集团CEO郑南雁给自己定下了颇为远大的2009年发展目标：再开180家分店。以他观点，市场大环境不好，恰恰正是“逆市突围”的最佳契机。
除此之外，“7天”的打法在很多人看来，也显得独特，郑本人坚信，“无为而治”较之层层监督的企业管理模式，更利于企业健康成长，而其独特的成本控制体系也每每让他引以为傲。显然，这些尝试与经典管理书籍中的教条相差甚远。日前，在参加时代周报主办的时代营销盛典间隙，郑南雁接受了本报独家专访。
推行“放羊式”管理
时代周报：一些人认为，7天酒店在管理上存在一些区域性差异，比如：广州的一些分店服务很好，但在上海的某些店则相对逊色。为什么会出现这样的情况？
郑南雁：虽然在管理结构上，“7天”所有分店都是统一管理的，但由于城市变动等客观因素，导致某些区域会出现个别服务对比之下感受较差的结果是正常的。解决这个问题的唯一办法就是不断要求各区域各分店主观上加强服务提升的意识。比如回访，意见反馈，甚至通过7天会员体系来鼓励会员互动等。
2009年被“7天”定义为“产品服务品质年”，我们的目的就是要通过提高产品及服务质量，提升顾客的感受，以建立行业内顾客感受第一的核心竞争地位。
时代周报：“如家”等其他经济型酒店，大多采用由职业经理人打造一个严格的流程、严格的考核体系，进行系统管理。“7天”是依靠什么来完善自身管理的？
郑南雁：传统的连锁管理体系迟早会跟不上市场变化，因为在管理结构中，中层的成本太高。其实传统管理有一个前提性假设，就是更高层面的领导看问题的角度更正确，这个假设本身其实是不成立的。但基于这个假设，工作一层层被安排下去，公司很容易会因为领导的一个错误就完了。
“7天”的管理结构是：决策者给予一个大的方向，给一线管理人员和业务人员营造一个足够大的发挥空间。其实我们认为大多数人都有先天的动力。
如果管理成本足够低的话，最终利益就能回馈给消费者。
时代周报：你曾经提出过一个“放羊式管理”的观点，这会不会出现监管不力的问题，是不是“7天”的奖惩制度与同行相比，存在很大不同？
郑南雁：按照“7天”的管理设计，店长有很大自主性。成本控制都由店长自行支配，公司不会作太多干涉，但我会实施“秋后算账”准则，就是店长需对结果负责。做错事的时候不能说：“我不知道有这个规定”。这样迫使每一个店长都要有主人翁的心态，如果你不行就坐不了这个位置。只有把自己摆在“主人翁”的位置，你才会找到自己的方向，更快乐地投入工作。
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