实体零售的危险苗头 企业真的能够自建线上业务？

    这个危险苗头的意思，是说经过疫情考验之后的零售企业，普遍都有线上订单供不应求的过载经历。导致部分实体零售企业产生了可以借助这股趋势，重走自建线上业务的幻觉。

    商业的安全与危险存在一线之隔的原因，基本都是把临时好运当固有能力，把短暂风口当长期机会。既高估或错估了自己的实际实力，又在付出真金白银的损失之后，连个教训都没留下。

    2013年兴起的实体零售O2O模式，还有后来全行业转型电商的盲从探索，就是实体零售业曾经犯过一次集体错误的真实教训。

    如果说那批试图转型线上的，以及至今还保留着线上业务的零售企业。真实情况反倒都在背靠着某个互联网平台，或者干脆是走着第三方本地交易和即配平台的模式。

    如果再往深层次挖掘这其中集体陷入“盲从探索-抓住线上红利-吃亏教训”的循环原因。应该是这些零售企业至今分不清，什么是基于门店做线上订单的增量业绩？什么是企业自身战略转型的方向和方法？

    2020年初的这场疫情带给全社会巨大的影响和损失，但也让我们看到了线上到家业务的盲从感有所抬头。这些零售商会认为，经过疫情下全民手机买菜购物的习惯培养，自己企业现在赶上了部署线上业务的历史黄金期。

    危险又在悄悄的滋生。老百姓习惯在手机购物，和必须去你家门店购物，有什么必然关系？疫情期间全民在家买菜的习惯，其实属于缺乏真实需求和充沛供给下的临时保障措施。这种卖方市场行为，导致消费者的行为驱动过于被动。一旦疫情结束之后，手机买菜购物的行为延续性，还是要尊重消费和需求和零售的客观规律。

    零售企业要不要涉足线上业务？怎么涉足线上业务？其实还是回到了这个产业线上化工程的几个基本问题：订单从哪里来？履约怎么做？数字化怎么建设？成本和利润模型怎么设计？

    重估实体零售的线上化价值

    中国现在每年有41万亿的消费零售总额，其中，线上份额占到10万亿（国家统计局2019年全年数据）。这里面的中小线上线下企业，又占据了一半多的供给份额。这些企业的特点是，企业总数非常多，企业自身体量又有限。

    现实情况决定了，中小企业参与整个线上零售市场份额，实际上都和优质的第三方线上平台完成的。我们必须承认这次疫情给全国所有人习惯手机下单，上了一堂历史性的培训课。疫情过后，中国确实进入到几乎人人都能手机下单的历史最好时期，尤其是对于家庭日常所需的生鲜品和日用品。

    可是，疫情只是带来手机下单习惯的培养，解决不了你家门店的订单从哪里来？就像上述所言，老百姓习惯用手机购物，跟凭什么一定要买你家超市的东西，可不是一码事。

    巨大的社会化普及教育带来的趋势变化，导致传统零售商开始萌发出自建线上业务的欲望。自建一套自营模式风险在哪里？选择第三方线上平台合作的终极价值在哪里？成为当前欲望落地的两个主要纠结。

    自建一套线上自营业务，里面隐藏的坑，已经让上一轮传统零售电商化浪潮，付出了百亿级的学费。永辉、大润发、沃尔玛、步步高……哪家不是几十亿学费的探索？

    能力不足，方向不明，资源错配，定位失策，导致实体零售业的线上化转型，几乎很难让人相信凭自己能闯出来。

    也因为如此，纵观整个行业以实体店的形式，很好实现线上化业务的零售企业，恐怕只有盒马和京东七鲜两家企业。这两家企业，总体来说还是从零设计的线上线下一体化模式。

    可是，盒马和七鲜的自营，也不是完全的自己单干模式。大量来自阿里、京东生态体系资源的复用，甚至来自其他即配平台的物流资源调配，也出现在两家企业的早期创业阶段。

    实体零售能不能做纯自营模式，客观规律导致其成功概率既很稀缺，也不可能完全单一化。

    我们评估下来看到，零售企业基本不可能走通完全的自营之路。原因在于低估了做好线上业务的三个难度（下述详情），也高估了自己作为零售企业的能力边界，更是忽略了第三方平台的判断标准，以及多层面借力的灵活态度。

    什么叫第三方平台的标准？以这次疫情的全行业涉足线上化来说。恰恰是2020年之前，整个第三方线上平台，在消费者习惯培养（流量），产业数字化升级优化（数字中台），同城即配履约能力（配送）方面，整个行业的基础设施建设，幸运的达到一个很完整的程度。

    简单的说，包括SaaS平台、小程序、同城即配物流等所有第三方平台，极大的简化和标准化了实体零售标配线上生意的模式。

    这种整个行业提前完成好的准备工作，才让疫情期间几乎所有零售企业，能较为轻松的涉足线上。大润发在武汉的门店，疫情期间履约的所有团购订单，跟阿里这几年的数字化改造基本没有关系。大润发仅仅凭借微信群，就完成了从门店到社区的订单收集和履约配送。

    但是，大润发自己都不相信，疫情解封之后的武汉，还能延续这种简略版的线上团购业务。团购的业务，大润发依然要和菜鸟驿站，继续从2019年中期就在筹备的复杂工程。

    再说，就算是第三方平台，他们能走到今天这步也很不容易。5年前O2O时代启动的超市到家即配业务，发展到今天就经历了至少几轮整体大升级。

    第一，订单突然暴涨之后，门店作业忙不过怎么办？意味着三方平台要把工作深入到零售企业的数字中台-ERP系统。将三方平台的前台交易，与门店货架和库存动态同步。

    第二，三方平台如果触碰到零售企业的数字中台，企业对其数据安全和系统流畅对接的担忧怎么办？这就逼着三方平台得开发一个类似虚拟机的中台系统，能够和零售企业原有的ERP系统，实现单向传输的双系统运营。什么意思呢？即平台的系统只需要同步门店几个必要的库存、库位、收银等几个数据即可，门店ERP不需要向平台做太多数据共享。这类平台中台系统，较为著名的有美团管家收银系统，京东到家海博系统等。

    第三，当门店对接多个线上平台，导致门店要为多个三方平台，配置多套运营班底的成本倍增怎么办？这时候第三方平台的系统，就不能过于封闭排他。需要在中台开放性方面，从“门店-平台”的点对点对接，升级为“门店-平台-其他平台”的多面开放性对接。即美团的数字中台，能够帮助永辉超市，也能同时管理同店京东到家的订单。如果美团的数字中台真能做到的话。

    第四，当门店在第三方平台的合作当中，发现终极价值并没有落地在门店，而是倒向了第三方平台APP的时候，门店怎么规避这种风险？即某个第三方平台自身不够纯粹化，存在排他性制约门店开拓更多线上业务的机会，零售企业怎么快速甄别并防范这种被“绑架”的风险？这时候，又要逼着第三方平台，必须拿出可自我拆解出不同模块的高度纯粹性。形成一个门店的在线业务，可以同时使用A平台的流量，B平台的数字中台，C平台的即配物流，这种让零售企业高度自主灵活的合作方式。

    哪些第三方平台是排他性的独家合作？哪些第三方平台可以满足零售企业拆分出不同资源模块？相信很多零售企业已经心中有数。