实体零售的危险苗头 企业真的能够自建线上业务？(2)

    实体零售无法自营线上的原因

    我们很难想象，一个零售企业，为了自建一套自营线上业务，有本事能重走上述第三方平台已经趟路5年的经验过程。

    零售企业是走自营线上之路？还是选择第三方合作之路？整个决策的大前提，其实首先是对自身的充分了解。所谓认识自己最难，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再决定怎么做？找谁合作？

    而基础设施完善的第三方合作平台，能够带给零售企业的业务价值，在于它能在极短的时间内，完成一个传统门店，获取线上订单和流量的业绩果实。

    我们刚才总说零售企业不要低估做好线上业务的三个难度：流量、中台、物流。恰恰在于，这三个能力，本身就是整个零售到家业务大盘子里，复杂到可以独立支撑一个互联网公司作为主营业务。

    就像拼多多今天已经拥有很庞大的订单和流量，但是依然没有自己的物流；很多SaaS平台专注做好数字中台服务，就能做到不小规模；而类似点我达、达达，就是很纯粹的同城即配物流服务商。

    零售企业做自营线上业务，最头疼的问题就是没有流量。而第三方平台最突出的优势，恰恰是有流量。即便它们没有商品，没有供应链，没有库存，但是依然有流量。

    为什么呢？

    因为消费者去一个实体门店，和在手机购买某个实体门店商品，两者的门店概念完全不一样。

    消费者去一个实体门店，会通过距离远近、品牌喜好、门店品质、品类库存宽度、价格优劣，大概判断出一个通用标准。喜欢去沃尔玛的消费者，可能只是看中了某个沃尔玛门店，距离他家很近而已。

    但是到了手机上面，消费者会自觉将他家周边所有的超市，当成一个大超市。实际上我们打开一个第三方APP，我们不管是精准搜索一个商品的结果，还是通过首页或二级频道页面进入到某个商品详情页，我们都是基于周边3-5公里可配送半径内的所有选项，作出的最终决定。

    因此，这种手机下单行为，会出现消费者最终购买的商品，并不来自距离他家最近的某个超市。很可能距离稍远的另一个零售品牌的门店，因为拥有更实惠的售价，更丰富的特色商品，更吸引人的促销折扣，让这比订单撬动了原本物理距离不占优势的消费者心智。

    所以，第三方平台具有的流量优势，在于消费者天然就希望，手机里的超市商品，是一个高度集合周边所有超市库存的一站式大平台。这点，任何单一零售企业的单一门店，永远不具备这种集合同区域所有门店库存的能力。

    除非，你能像盒马和京东七鲜那样，拥有定位差别很大的商品清单，拥有装机量很高的APP，拥有自建即配物流的巨大投资实力，拥有很强的品牌心智。

    鉴于流量已经是零售商的巨大隐痛，中台系统又是个需要靠时间沉淀出优势的技术活。我们现在干脆直接来看即配物流的复杂性，背后有多麻烦和复杂。

    即配物流这种能力，一是难在订单分配、骑手劳力、动态路线的三者精准配置；二是难在能够养活自营的骑手，必须要越大规模才越经济。

    一笔订单产生之后至少存在以下几个问题：门店与收货地址的物流路线设计，同条路线在同时段里的订单总量，同时段不同区域的订单达到峰值或进入低谷，不同骑手在上述动态条件里的人力数量和劳力分配等。

    随便单独拎出一个问题，就能打消超市自建自营即配物流的念头。比如，自营管理的骑手，法律规定薪资待遇起码算的是日薪，而不能是无底薪的订单提成。导致标准人力配置下，忙的时候人不够用，闲的时候又浪费人力。

    如果一个零售企业能设计好上述这套分单派单系统，最好的选择，那就不是开超市了。直接像达达、点我达、蜂鸟即配那样，转型做个同城即配物流商，岂不是更好？

    而且这个假设，还是建立在一个超市，一天内的三公里订单，能够达到5000单以上。那些传统零售企业，习惯在3公里半径内只开一家店的选址标准，怎么可能单店单天做到线上5000单呢？大润发都没这个水平。除了盒马鲜生和京东七鲜超市。

    说的残忍点，除了阿里系和京东系，这两家拥有中国最完整零售和互联网资源配置的企业。其他任何一家传统零售企业要做完全自营的线上业务，不借助任何三方平台，连一个能打的都没有。

    就像中国零售企业里面，如果论品牌溢价、商品力、客单价、服务口碑，有谁能打得过宜家？可以宜家折腾4年之后，电商这事还是最终选择了和天猫合作。