把店从房价五万的社区开到郊区去，盒马要跟永辉学什么？

    创立盒马鲜生前三年，侯毅信奉“舍命狂奔”，“打下山头更重要”，必须把生鲜这个赛道先占下来。

    然而，从去年底开始，“保命狂奔”被提了出来。一字之差，背后原因是盒马在高速扩张过程中，陆续暴露出一些问题，个别门店被曝出替换生产日期标签，销售过期商品等事件。为此，盒马在短短三年时间里中层流动率很高，北京经理换了三个，上海经理换了四个。

    前不久，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式停止营业，这是盒马在全国范围内第一次做关店的小步回调动作。但是，刚刚在上周晋升为盒马独立事业群总裁的侯毅，仍然要在今年10月之前把目前150多家店的规模扩张为200家，店面增长并没有因为战略转为稳妥而停滞。

    同样作出改变的还有侯毅自己，去年医生警告他如果再不注意身体就有脑中风的危险，于是他每天跑步锻炼，“现在很多比我小二十岁的人都不一定跑得过我”。

自2018年以来，整个阿里乃至中国互联网的一大主旋律都是下沉再下沉。在对一二线城市的高档商圈基本完成覆盖之后，盒马鲜生也必须向主要城市郊区、向低线城市城区要增长。

    侯毅把十二年的时间刻度作为自己对盒马这个项目的承诺，前三年已经走完，剩下十年不到的时间他给盒马定的目标是，进入中国所有一百万人口以上的城市。中国的城市化发展极快，这个城市名单现在就已不少于一百个。

    那么在一二线已经有盒马开店的城市，该怎么去进行下一步布局呢?侯毅心里有一把特别的刻度尺：房价。就他的观察，以上海为例，在方圆三公里内房价五万以上的社区做盒马鲜生很容易，订单线上七成、线下三成，消费者喜欢包装食品，盒马就能做起来。

    反之在上海的郊区，永辉就卖得很好，门店数量多，生鲜散装，消费者喜欢那种挑挑拣拣的感觉，成本和售价都能做得比较低，店面火爆非常赚钱。

    “盒马也要开到房价五万以下的地方去。”在接受媒体采访时侯毅说，整个中国市场，尤其生鲜，从上到下的差异非常巨大，每个地方的消费结构、习惯都不一样，“郊区店包装变散装成本可以降低一半以上，那我也可以散卖的。盒马要回归当地消费需求。”

    关于零售行业的竞争，除了再次盛赞永辉、认为盒马与永辉在生鲜赛道上的能力各有千秋之外，侯毅对其它的无论巨头还是创业项目却不以为意。盒马的全链路流程支撑了日常运营的高毛利，“但假如他们要烧钱，那我们跟着烧就好了，他们能做的我们也能做。”

    中国零售业，经历了从向外企沃尔玛、家乐福学习，到成为各自区域割据的“一方诸侯”，再到现在受互联网冲击下一片迷茫的过程。那么作为阿里巴巴新零售的“一号工程”，盒马这三年来与传统零售业又是怎么互相学习的?新零售怎么才算成功?有哪些得与失?调整之后有什么新战略?

    6月24日，侯毅在盒马升级为独立事业群以后第一次接受媒体的采访，系统性地解读了这个阶段他对盒马模式、新零售以及整个零售行业的认知与反思。以下是侯毅的观点，经36氪编辑整理。

    新零售到底怎样算成功

    新零售是一个概念，用互联网技术改造零售，无论哪一个角度切入都是新零售。但是新零售要成功这件事，不单单是技术，更多是商品的改变，供应链的提升，包括团队能不能接受。

    传统零售现在很多年习惯了，叫它改变也难。我还说，可能我们60后、70后要全面退出零售业才行，很多思路、理念都完全不一样，新零售难在完全的系统性，点状突破不足以改变，这是新零售最大的挑战。

    什么是叫新零售成功?到底怎么行，怎么不行？

    美国前三大企业，沃尔玛市值两万多亿人民币，Costco八千亿，kroger大概一千亿。欧洲，超市在当地生鲜市场份额一般在30-40%。但中国没有一家超市能占生鲜30%的市场，主要都是农贸市场。我们的距离很大。

    谈盒马未来的目标

    所以盒马要做什么？

    第一，我们希望能够进入中国所有一百万以上人口的城市。

    第二，我们希望真正意义上能诞生一个一万亿销售规模的城市。如果以今天盒马的销售增长，10年以后应该可以达到没有问题。

    第三，我们希望盈利能力达到全球最高的7-10%纯利润，中国目前是3%左右，国外是6-7%。

    围绕这样的目标，盒马要怎么做?

    第一，一二三线城市全城覆盖。光靠盒马鲜生这一招“鲜”是不够的，我们要研究社区怎么做，CBD、office怎么做，城乡结合部怎么做，郊区怎么做。所以除了盒马鲜生，我们最近在积极探索盒马菜市，通过盒马菜市我们可以进入社区、郊区。首先我们要研究，在不同城市，不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年发展做创新的战略储备。

    第二，吸引消费者的核心是商品。从今天生鲜行业来看，有几个维度可以做：

    基地直采。我们现在已经建了将近500个基地，远远不够，我们希望未来盒马销售的不同季节农产品基本来自基地，供应全国。

    全球标品采购能力。我们的自有品牌今年占比能达到15%，希望未来三年达到50%，希望给消费者提供超高性价比的产品。上海最近有两个例子，在中国零售业高度竞争的情况下，ALDI和Costco还敢到中国来，为什么?无外乎是有巨大的全球商品供应链优势。所以今天中国零售业的竞争，不仅价格要有优势，还要有商品优势。

    盒马开发的独特商品。前段时间的豆浆卖得很火，我们在开发类似这样的产品。最近我们在上海几家门店刚刚上线鲜花，最贵五块钱一支，很多是一块钱一支，基本一束花几十块钱够了。为什么能做这种颠覆性创新?原来买鲜花的价格是包含了服务费，包装一下。但我们把卖花和卖服务分开，你买回去自己DIY，这是我们在office区店做的。

    第三，全国供应链物流体系建设。盒马建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。今天可以很自豪地说，我们在中国的物流体系已经比较强大了。

    谈零售业的发展

    两三年前，我仅仅是想用实体零售店解决生鲜店的痛点，今天基本实现了。后来的演变路径是用互联网改变生鲜零售企业。

    中国零售业发展，前十年是学老外，学沃尔玛、家乐福。第二个十年互相学习互相copy，每个省有个山头，共同成长，都是好兄弟。电商起来以后他们发现没有领导者，没地方copy了，所以最近五年陷入一片迷茫。

    原来的copy是copy一个点。盒马出来以后，他们看最好学的就是海鲜档，放两只活虾养养，很容易学的，是一个单点事件。再比如盒马做了日日鲜，他们也做什么每日鲜天天鲜一大堆鲜出来。但是所有链条流程没解决，仅仅贴了牌是没怎么样的，盒马做的是全系列的东西。实际上是因为，中国零售业普遍缺少系统性思考的东西。

    另外盒马有强大的研发团队，系统都是自己在做。中国零售业没有自己做系统的，都是IBM、SAP什么的国外拿过来，咨询咨询。所以今天就变成了，大家对盒马期望很大，但是从盒马自己来看，它是个系统性工程。一招一式只能解决局部问题，不能解决整体问题，今天难是难在这个问题上。