把店从房价五万的社区开到郊区去，盒马要跟永辉学什么？(2)

    盒马的得与失

    谈海鲜档餐饮

    我们最早做海鲜档的主要目的，是为了增加体验。

    海鲜可以线上买也可以线下吃，而且价格便宜，这个盒马是做成功了。这很容易，很多人学。但是做下来以后，绝大部分失败了。

    失败的几个原因，第一他们海鲜做得不强，没有我这么多品类，这是业务问题。

    第二我们做餐饮不是以盈利为目的，更多是为了拉动海鲜销售，保证海鲜的新鲜度。

    第三我们大量的餐饮是线上卖的，做好了打包回家吃的，我们小龙虾一百块钱三斤，是堂吃吗?绝对不是，70%是像饿了么外卖一样买回去吃的。这是我们超市里热出的品类，多买一个菜。原来这种供给只能是饭店来供给，但超市做了这个供给以后，我们线上销售就做得很好。

    我从来没把海鲜档定义为餐饮。

    谈前置仓

    前置仓是电商的衍生。从原来城市郊区的大仓，到现在是一个社区建一个仓，本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更强调“店”。

    但盒马之前也做前置仓，为什么呢?此一时彼一时。盒马最早做设计的时候，围绕上海开店，我跟逍遥子充分交流了无数次，我们认为前置仓的主要问题是店太小、品类太少，而且它面向的是菜场对象，我们面向中高端消费者。

    第二，前置仓流量成本巨大。今年像社区团购等各种模式出来以后，对它又有一定影响。

    第三，损耗巨大。

    第四，客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

    当然不得不承认前置仓有两个优点。投资成本很低，两个点一开，这边区域就覆盖了。另外，它覆盖很快。但是从阿里巴巴的角度来讲，要看这个赛道里面将来的王者是谁，我们研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者，所以还是坚持开大店。

    我们并不认为前置仓能自己盈利，叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱，那我们一起烧呗。

    前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，但最终是要迭代掉的。

    今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占起来。作为一个过渡项目，它是占据市场的。

    谈输出盒马模式

    我们曾经认为给大润发一个线上销售渠道就能解决问题，我们给了很多系统支持、流量支持、数字化支持，但是我们发现有几个大挑战。

    第一是商品结构，消费者不一样了，如果大卖场按照以前的商品结构供应现在的消费者是不够的。

    第二，线下整个商业组织体系，有很大差距，很难改变。

    第三，客单价上不去。

    我们盒马这几年一定是要成为自己。这个东西都得从商业本身、商品结构、团队，都要产生结果，这是需要下决心办的。我们2016年开始与三江合作，打造了全改的路数，社区店完全升级了，生鲜化大幅度增长，年轻人回来了。再比如我们盒马mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企业如果要做线上，不是给点流量那么简单的。

    生鲜领域，线上线下能不能一盘货，不是绝对的。应该说，在不同场景里，线上线下一盘货是巨大的挑战。有的地方可以，周围都是高消费人群，线上线下一盘货完全没问题。

    但有的地方不行。这也是叮咚买菜在郊区做得很成功的原因，因为它替代的是菜场。

    我们要迭代一种模式出来。

    组织、激励、文化和团队

    谈组织、激励和培训

    阿里巴巴要做102年，我相信阿里巴巴在，盒马也在。

    去年我讲得比较少，去年我认为打下山头更重要。但是今年我们搞组织创新、激励创新。如果今年组织建设和激励机制的问题不能解决，走下去以后会有越来越多的事情发生。所以今年组织机制要建立起来，只有把软实力部分解决完了，再配上供应链建设、渠道建设，才能软硬兼施。

    要研究盒马组织架构怎么做。如何协调总部、分公司、门店之间的关系。既要保证销售和管理的统一性，又要给分公司充分的权力，这是很大的挑战。很多超市是全国统管的，很死板。但太活跃也不行，集团优势不能发挥出来。我们能不能找到更好的模式出来，面临很大挑战。

    供应链方面，总部采购看大品、核心，但比如大蒜，山东什么菜都要放大蒜，上海就不一样。所以总分公司，既要统一，又要有清晰的职责分工。

    激励机制的创新。今天做得好的零售业，激励机制很重要，比如海底捞是完善的激励机制，胖东来也是很好的店长经营体系。所以我们在推门店经营制，把权力给店长。我希望门店的激励要永远大于工资，让每个门店自身成为好的经营者，能获得每个月的激励。今年我们也都在做这块儿。

    第三，盒马要建一个很好的团队培训机制。从大学生到总经理，十二年拿到百万年薪。盒马会开设各种培训班，希望未来两三年盒马的骨干都是自己培养成长的。而不是像今天基本来自社会，因为我们现在培养得很少。

    最好的一个培训班是老菜我的班，叫“菜篮子班”，这些优秀的店长、总监，不仅仅是教会他们理论学习方法，更重要的是面对实践，面对挑战怎么保持良好心态。我们希望一两年培养出真正懂新零售的，理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁，比行业里年轻十岁左右，本科毕业的。这样的巨大人才队伍怎样转化为生产力?所以今年我们大量加强培训，阿里巴巴最强的就是培训，利用集团资源培训，包括外部培训。

    谈精细化运营和文化建设

    今年我们第一次提出了盒马的精细化运营。前段时间盒马关了一家店，从精细化运营来讲，那家店不符合要求，所以我们关了，但并不是代表我们不开店了。我们今年到现在已经开了四十几家店，到九月底可以达到两百家店。

    保命狂奔，还要走得更稳一点。

    我们今年一项一项跟成本控制做得好的企业看齐，到底哪些环节好，哪些环节是有浪费的，包括装修地砖买得是不是合理等，把不该花的钱扣掉。

    回归到零售业的本质，不管线下还是线上，客户永远希望买到好商品，快速得到服务。而企业要为这些服务实现盈利，是成本和效率的问题。

    我们希望盒马更稳一点，更扎实一点，给大家感觉是真正意义上代表中国未来的零售。

    我是一个技术专家，我技术还行的，不管物流、供应链、零售包括经营管理，都可以。我做了三十几年的公司，每一份工作都做到行业最高水平。我的长板是超强的商业能力，商品创新跟我的商业敏感有关系。

    我的缺点呢，说话比较直率，重管理、轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。

    文化的形成是跟企业经营相关，是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更加方便，变得很快乐，盒马是好商品，在盒马店可以吃到很多你想吃的东西。所以盒马是“让远亲更近，让近邻更亲”。

    文化建设、组织建设，这都是我今年的KPI，而且是主要指标。我们是创新公司，更多是公司倡导的价值观是什么。当然还有一些盈利指标，现在不能讲。

    谈互联网人和实体零售人的差别

    阿里员工转岗到盒马来，我第一句话是，要忘记你曾经是阿里巴巴的人。互联网都很牛逼，但盒马是很接地气的公司。很多互联网公司的人走出去，都有一种高高在上的感觉。第二，电商是流量经营模式，愿意烧钱买很多流量;但实体零售还是要回到零售本质，你不能生意不好就打价格战搞促销。盒马今天我下了死命令，严格控制促销的比例。双十一和618这种互联网节日，我们是只参与一部分。如果我们促销了，退货了，那消费者会考虑，还能不能买，门店马上就搞死掉了。

    所以我们还是追求持续的经营能力，稳定的毛利率，给消费者更多的价值创造。

    其它实体零售公司过来的，首先要学习客户第一。实体零售很多是山头主义，盒马不倡导这个;还有很多实体零售人是唯唯诺诺的，我一讲话他们都不质疑的，所以我们要充分交流，给大家一个平等的舞台，要敞开胸怀。

    所以实体零售人的改造，相对容易一点。互联网人的改造比较难，接地气这件事比较难做，大部分是不靠谱的。一件小事有没有做好，精细化运营，很难做的。他们都习惯了搞活动一搞，销售立刻增长200%。

    实体零售有实体零售的问题，但是他们学互联网比互联网学实体零售要快。所以我们那些总监都是实体零售来的。来三个月以后，那些套路他们都懂了，什么拉新啊复购啊线上流量怎么搞，因为商业的规律是一样的。

    所以我们更希望是改变实体零售业的思维模式，改变价值导向，同时发挥他们吃苦耐劳的精神，每一分钱都去抠。