2018年餐饮产业投融资报告：99%资金都流向哪里(3)

餐饮投资和创业方向

　　接下来基于我们所掌握的投融资信息，给到餐饮创业者一些建议。

　　10年前，叶茂中先生提出“正餐快餐化、快餐正餐化。”最近10年，能够获得快速发展的品牌，正是从这两个角度做出了比较大的迈进。

　　1.正餐快餐化

　　过去的正餐发展极度缓慢，包括一些正餐上市企业的市盈率和市值都非常低。正餐企业为什么市盈率如此低呢？为什么它的发展规模受限？

　　正餐之所以无法实现规模化发展，恰恰是因为前端投资效率低和后端生产效率低导致。后端生产过度依赖厨师，而厨师的培养周期长且流动性大，也导致无法规模性扩张。

　　前端投资过重，导致抗风险能力偏低，消费价格偏高，在整个经济不稳定的情况下很容易出现因营收规模不足而导致亏损。

　　越来越多的正餐品牌为了规模化发展，正在优化后厨的生产效率和前端的投资效率。保证正餐体验感的同时，尽可能不过度依赖厨师，以及尽可能减少投资。

　　于是就出现了很多的品牌，进行正餐的快餐化。比如，通过降低门店的投资额，通过标准化的生产和复合调料的研发，以减少对厨师的依赖。

　　很多品牌都属于正餐快餐化，就像西贝，它是典型的把正餐通过后厨的效率优化，去实现正餐快餐化的品牌，从而实现整个组织的规模化的发展。也包括在我们投资的品牌姚酸菜鱼、杨记兴臭鳜鱼等等。

　　杨记兴臭鳜鱼过去的品类高达上百种，最早它们做的品牌叫徽乡肴，聚焦做徽菜，是一个典型的正餐品牌。

　　但通过一系列的优化之后，把SKU降低到只有三十几道菜，而后厨的产品实现相对标准化的生产。过去培养一个厨师需要数年，现在只需要几周就可以，这就是正餐快餐化。

　　当它正餐快餐化之后，在短短两年多的时间，从当初的3家店，发展到19家店铺，而且规模还在持续增长。

　　2.快餐正餐化

　　快餐正餐化是什么？

　　它依然本身还是快餐。像金戈戈香港豉油鸡，鸡肉是典型的快餐产品品类，但是通过环境的改善优化体验，把人均消费由原来的二三十块钱提高到了七八十块钱。

　　160平方的门店一个月可以做到120万营收，这就是典型的快餐正餐化。

　　同样，包括海底捞投资的海盗虾饭，虾是一个正常的食材，但却把它放在快餐里进行使用，令快餐的价格从二三十元卖到人均四五十元，也获得了这种附加值。

　　前段时间，我们看到一个品牌，叫“异口良食”，它是一个现炒的纯外送的快餐，但是在包装盒上做了很大创新，大胆使用了瓷碗，并且使用了高品质的保温盖和非常漂亮的勺子。

　　当它送外卖的时候，通过这样一种形式送到客户面前，客户体验外卖的时候，丝毫没有感觉到这是在吃外卖，感觉就像在家里吃饭一样。

　　通过餐具的微小改善让整个看起来不像快餐，但本质依然是快餐的产品，通过这种方式，人均客单价提高了5到10块，提高了附加值，也因此提升了利润。这就是我们所说的快餐正餐化。

　　快餐正餐化，通过环境、餐具或食材的改变，使快餐享有正餐的感觉。

　　3.食品餐饮化

　　食品企业开始更加注重前端的渠道建设和品牌建设，更加注重用户体验。

　　像湖南上市公司陈克明，开出了数百家城市面馆，同样我们看到，康师傅方便面开了康师傅牛肉面馆，舜华临武鸭开出了舜华临武鸭鸭蛋面馆。王老吉开出了王老吉凉茶馆。

　　包括绝味鸭脖、周黑鸭门店等等，这些都属于食品餐饮化的典型案例。

　　它们一方面去掉所谓的工业化的部分，去掉过去工业化生产中的防腐剂和长时间包装的成分，变成了每日新鲜配送的食品，增强用户体验感，从而去提升品牌的附加价值。然后开始有前端的门店体验，有前端的自主渠道。

　　工业化产品体验起来，也像现做餐饮一样强。

　　食品餐饮化的方向，成为了未来餐饮的新的竞争，越来越多的食品品牌开始进军到餐饮领域。

　　4.餐饮食品化

　　同样，我们看到很多餐饮品牌，为了能够提高效率和扩张规模，逐渐把餐饮品牌的部分产品进行食品化。

　　例如：全聚德的全聚德烤鸭，它把全聚德烤鸭做成了包装食品，在电商平台和各类零售平台进行销售；

　　海底捞推出了海底捞方便火锅，在各大超市和商店都可以买到。这是典型的餐饮食品化，包括现在大家能够在网上买到廖记棒棒鸡这样的产品。

　　早些年的网红品牌张天一的伏牛堂，除了在门店可以吃到牛肉米粉，同样，我们也能够在线上伏牛堂买到牛肉米粉和调味包，然后回家自己热就可以完成。

　　通过这种餐饮食品化，增加了流通的渠道，通过线上线下各类门店销售，实现规模化扩张。

　　所以，餐饮食品化的品牌也不断地进行涌现，这些也是我们投资机构关注的方向。

　　5.零售餐饮化

　　很多小饭店的竞争对手变了，变成谁了？

　　变成711、全家、便利蜂，变成便利店了。零售企业开始进军餐饮产业，在便利店里面零售产品是微利，5%到8%的毛利率，1%的净利润率，利润非常低。但是餐饮的毛利率可以达到50%以上。

　　所以整个零售餐饮化，便利店现在的核心就是靠餐饮来挣钱。

　　6.餐饮零售化

　 去掉所有的桌椅和门店，只保留现场现做的仪式感，同时把吃饱的属性继续削弱，只满足人们品尝的诉求。

　　像我们投资的阿甘锅盔，它是典型的餐饮零售化的产品。说到锅盔，大家想到的就是煎饼或者烙饼，把它当作吃饱的东西，当作早餐、中餐和晚餐，这样只有这几个时段能卖，而且客单价低，营业额就很难上得去，利润就很难上得去。

　　但是阿甘锅盔把饼做得更薄了，它不是追求吃饱，而是追求满足你的舌头刹那间的感觉，因此变成24小时都可以销售的东西，变成随时随地想可以买来解馋的东西，它把需要进行堂食体验的产品统统赶掉，彻底去掉堂食，通过这种形式实现餐饮零售化。

　　消费场景变得越来越多，所以营业额也可以做得很高。一旦餐饮零售化，它的扩张规模就不受局限。

　　我们2016年投资它时，只有3家店，2017年开了66家直营店，2018年开了接近600家，签约了700家门店，这就是餐饮零售化。

　　阿甘锅盔的有些门店，五平方、十平方，一天能做超过1万块，这是典型的餐饮零售化。

　　在未来，基本上都会是按照以上六个角度进行投资。未来餐饮品牌的边界将会越来越模糊，通过边界的模糊创造出新品类。

　　正餐快餐化、快餐正餐化、餐饮食品化、食品餐饮化、餐饮零售化、零售餐饮化，这是我们未来的投资方向，也是建议大家的创业方向。

　　餐饮的竞争越来越大，餐饮创业越来越不确定性。建议大家在扩张的过程中：

　　第一，尽可能在小市场中寻找大阵地。

　　尽可能聚焦在某一个区域，在某一个区域把密度做到足够，然后把主流商圈的占比尽可能做好。

　　也就是，在一个小的领域做到足够大的密度和集中度，然后同时占领小市场中的主流商圈，这样会更有力量，而不要急于进行扩张。

　　第二，在红海里找深海。

　　餐饮目前是红海一片，在红海里的核心就是价格战，而价格战的核心是成本战，你要想在红海中获得胜利，必须找到革命性降低成本的方法。

　　在不破坏产品的核心价值的情况下，把其他非核心价值的投入和成本，尽可能的降低，以帮助你获得在整个市场的定价优势。

　　第三，在大品类里找到差异化价格。

　　逃离红海的核心，就是进行差异化的定位，大多数都是在产品上做差异化，我建议大家在价格上做差异化。

　　如果过去大家都扎堆在一个比较低价的市场，你不如找到一个已经市场成熟的大品类，然后进行差异化的定价。

　　为什么是大品类？因为用户群体已经被培养起来。

　　就像鸡肉这个品类的用户群体已经被培养起来了，但是价格都极低，你不如设定一个更高价格的定位。

　　你会发现一群新的、未来的用户，你只要在那等着他就可以。

跨越中等规模死亡谷

　　最后想跟大家分享一个几乎所有餐饮品牌都必须经历的槛，死亡谷——餐饮企业的中等规模困境。

　　所有的餐饮品牌都会面临这一个阶段。

　　当你开出一两家，且生意非常火爆的时候，你以为你会成为一家万店的连锁企业，成为一家像百胜、麦当劳的餐饮巨头，但其实你仅仅只完成了产品验证。

　　当你有能力做到一二十家的时候，你以为你离这个梦越来越近了，日子越来越好过了，利润不错，模型看起来也不错，成本相对比较低，总部要养的人也相对比较少。

　　但是，真相是，你的噩梦才刚刚开始。前面等着你的是中等规模死亡谷。

　　绝大部分的创业英雄都死在这里。在这个阶段你会面临一个问题：

　　你搞不定了，运营管理搞不定了、食品安全搞不定了、人才搞不定了、供应链搞不定了。

　　一系列问题呈现，你有两个选择：

　　第一，停止规模扩张，缩减规模，回归到小规模的状态，当然日子依然比较舒坦。绝大部分创业者选择这条路，逃避中等规模死亡谷。

　　第二，就是勇敢地走进死亡谷，把总部做重，扩大运营团队，扩大管理能力和知识管理能力，扩大人才培养和供应链能力。

　　但势必面临着一笔超大额的投入和持续支出，你所有的利润都要投入到这个部分，而且还不够，这中间会有大量的试错成本，也不一定会获得你所想要的快速回报。

　　很多勇敢者都没有走出中等规模死亡谷，就搁浅在死亡谷了，最后导致资金链断裂，全军溃败。

　　如何跨越死亡谷，是每一个餐饮品牌都要去思考的。

　　无法跨越死亡谷，就无法成为一家伟大的公司。

　　番茄资本的使命，就是要找到拥有伟大公司基因的创始人，陪伴它共同度过中等规模死亡谷。

　结语

　　以上，是我跟大家一起探索未来10年中国餐饮的思考。

　　我们希望打造一个值得信赖、创造价值和推动中国餐饮产业进步的生态，让中国餐饮诞生更多世界级品牌。

　　借用柳传志先生的话：“我们翻过的只是丘陵，接下来要攀登