英国最大的连锁零售企业之一TESCO在来到中国五年后突然变得“出名”起来,这不仅源于它疯一般的集中开店速度,同时它在中国首屈一指的“节能店”也不断抢夺人们眼球。TESCO中国市场的独门拳法是什么?走近TESCO,《超市周刊》记者在位于北京朝阳区的大成国际中心,专访了TESCO中国区副总裁庄南滨先生,他为我们解开了TESCO中国发展之谜。
低价用成本控制取势
《超市周刊》:与其他外资或内资超市相比,TESCO的促销有什么不同?
庄南滨:我们主要侧重于常年保持大范围的低价民生商品。“低价”是保证商品不会超过周围竞争对手的价格,每个星期经过第三方做价格市场调查,我们会根据消费者的反映不断调整价格,同时不定时作特定商品的“促销”,这两种手段结合起来使用。我们全年低价的商品有3500种,涵盖商品的不同品类。
我们认为真正能够对消费者做出实质性的帮助的,是以常年的稳定的低价,让顾客走到店里,就能知道买这个东西的价格不吃亏,比如在方圆3公里内我们的商品价格肯定是最低,什么时候消费者来购买都一样。
如何在一种商品跟另一种商品的价格之间进行综合性的考虑,在总的销售上找到平衡,使得销售量和利润得到照顾,不会顾此失彼,其实是一个非常系统化的做法。降价的最终目的是方便消费者,达到双赢,而不是赔钱吆喝。达到双赢的平衡点,需要做好多好多幕后的工作,其中一点是要有一个非常好的信息系统,采集信息,分析信息,且信息要全面。为什么降这个商品的价格,不降那个商品的价格,这个商品的价格降多少,持续多长时间,都有讲究,后面都有信息的分析比较。
我们注重且专注在这方面,花很大气力,用第三方作市场调查,即中国最大的顾客研究数据库——Dunnhumby Shop。这家在英国的市场消费行为的调查公司,由我们控股。他们通过收集会员卡、消费者的消费行为这方面的信息,专门对此进行分析。
《超市周刊》:那么TESCO如何做到平衡低价与利润间的关系?
庄南滨:公司肯定要追求利润。如果一味低价,公司亏本了,生意做不下去,消费者就得不到持久的好处,所以我们还是要有利润。如何有利润?一,我们要想法设法降低我们的运营成本。降低我们的运营成本,就是优化内部管理、内部程序。在公司运营模式上,不断形成集中供货、集中配送。一个店群有一个配送中心,尤其是生鲜要有配送中心,通过自己的配送中心把商品、农产品、食品等直接配送。二,想方设法使供应商降低我们的采购成本,降低他们商品的进货价格。我们自己不断降低运营成本,并希望供应商也做同样的事,要更有针对性地生产他们的产品,生产的产品要有顾客需要的,顾客愿意买的。在什么价位上顾客愿意买什么东西,这就要研究消费者行为。如果供应商对消费者对他们产品的反映很清楚,他们就会调整生产、价格、成本,以适应消费者对他们产品的反映。
市调拿科学数据说话
《超市周刊》:通过Dunnhumby,供货商能够拿到消费者对他们产品的反映?
庄南滨:我们2月25日刚宣布,把消费者信息库给供应商公开,大小供应商都可以来查看消费者对其产品的反映。这对他们来说是很大的帮助。比如,你生产某种简单食品——方便面,你是处于竞争的环境下,有你的牌子,有别人的牌子。你最希望知道的是什么?最希望知道消费者对方便面的反映怎么样,他到底怎么买,在什么价格上买得最多,在哪个时段买得最多,节假日方便面卖得怎么样。有了这些信息后,等于对顾客的了解大大加深。所以我们把信息提供给供应商,希望他们拿到信息后,对自己的生产、配送、定价进行调整,能够与我们一起合作,来保持商品的价美物廉。所以说要通过各种各样的方式做很多作业、自己下很大功夫,真正保证低价,让消费者得到好处与实惠。
这个数据提供有一定收费。一个零售商公开调查数据给供应商,这在中国大陆是第一次。在宣布前,百事、强生等公司跟我们进行很密切的接洽,表达强烈的意愿要合作,已经在跟我们签合同的过程中。
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