汪林朋精彩语录
■大家非常关注居然之家未来怎么办？我们的第一个计划，就是在接下来的3年之内把全中国30多个省会城市布满，再在地级以下的城市建立几十家加盟店。5年之内，居然之家的销售额绝对超过200亿元，达不到这个数算我吹牛，可以来找我算账。
■居然之家的运营良好，完全符合上市的条件，为什么不上市？我认为，居然之家现在不缺钱，钱不能存在银行里，你要替股东赚钱嘛！另外，我今年刚过40岁，还不想那么早退出不干活了，不想过早成为只炒股票的人，不想退出居然之家。
■去年底发生金融危机到现在，很多企业感到的是危机，但是对我来说却是千载难逢的机会，居然之家上半年稀里糊涂就开了5家店，都是人家主动找我们合作的。我倒是希望这个金融危机的时间长一点，这对我们抢占市场更为有利。
2009年6月28日，武汉三镇被头一晚的一场暴雨洗过之后，变得异常清爽，酷热的夏天生起丝丝凉风，如同春天降临。就在这样的一个好日子里，居然之家第19家店、武汉第二店在礼炮齐鸣和彩花飞舞中宣布在武昌落户，这是今年以来居然之家在外埠开出的第5家店。在一片“危机来了”的恐慌之中，居然之家却在闲庭信步中扩张自如，总裁汪林朋也是“人逢喜事精神爽”，喊出了“三年内让居然之家布满全国省会城市”的豪言。
从1999年创立，到2003年开始在京城连锁布局，再到2005年走向外埠实行连锁，如今居然之家的店面数量增加了18倍，销售额增长了80倍，创造了一个北京家居企业的成长奇迹，秘诀何在？且听居然之家总裁汪林朋一一道来。
秘诀一：创建一个成功模式
居然之家从2005年开始在外埠扩张，4年之中连锁店由北京的4家增至全国的19家，营业额超过80亿元，这让家居同行们不得不刮目相看。尽管遭遇当地卖场的封杀，但居然之家照旧所向披靡，即使在金融危机的大环境下，每一家店都运作良好，更加令人惊叹。
一手将居然之家从当年的火灾废墟上带大的汪林朋的头衔从“总经理”升格为“总裁”，也只是近三年的事情。虽然居然之家今天的业绩有诸多因素，然而在汪林朋看来，最重要的是居然之家有一个成熟的模式，奠定了成功运作的基础。
居然之家的运营模式被记者称为“居然模式”，归结起来就是三个字：一站式。习惯于圈块地就盖大棚收租金的“赚快钱者”不愿这么做，满足于售卖瓶瓶罐罐、花草鱼虫的建材超市没有能力这么做，而从商务部辞掉公职“下海”来啃居然之家这个“硬骨头”之时，汪林朋就下定决心要做出一番事业来，因而居然之家从模式架构上，早在2002年便确立了“品牌专卖店、摊位制与超市”相结合的现代家居购物中心模式。随着居然之家的发展，“居然模式”也在升级，如今已经形成独有的“1+3”模式，即以摊位制租赁为主体，乐屋家装设计中心、丽屋五金涂料超市、尚屋家居生活馆“三驾马车”为辅助，囊括从设计、建材、家具到配饰的全部家装流程中涉及的所有产品。汪林朋认为，目前在居然之家除了电视机、空调买不着以外，所有家居装修的东西都能买到，这是“居然模式”的与众不同。
能买到产品，并不等于企业就成功了，毕竟消费者去不去你那里买是最关键的。居然之家最大的本事在于，消费者信赖它。2008年底公布的一项调查显示，北京消费者中有70%表示购买家居建材产品首先考虑到居然之家逛逛。是什么支撑起居然之家在老百姓心目中的信任？汪林朋说，居然之家真正落到实处的“先行赔付”和“无理由退换货”，确保消费者到居然之家消费无忧，现在已成为行业的基本准则。把一个摊位制市场管理成现代化企业，这是“居然模式”的最大魅力。
秘诀二：坚持一个既定战略
如果有人问起居然之家做什么的，人人都会得出一个答案：做家居建材流通的。这样的回答让汪林朋颇为自豪：“我们只做家居建材，这样的战略一直没有改变。”
在北京，有太多的例子给“三心二意”一词提供活生生的解释。远的可以举几年前的碧溪，老板开矿不成，连累了家居主业一败涂地；近的可以说环三环，房地产烂尾楼让一个十年品牌备受屈辱。居然之家打从创立开始，在汪林朋的眼中，似乎就没有正视过其他行业，因为家居行业有太多的事情要做，只有做专、做强、做好，才能争得自己的一席之地。为了适应这种战略，居然之家除起家的北京北四环店以外，其他所有的店面都采取租赁或合作的方式，因为“我们做的是物业，收取的是租金，不想挣地产溢价的钱”。
专心致志地做家居行业，不受其他发财门道的诱惑，让居然之家拥有了足够的经验和能力，去全国各地攻城略地。然而，仅仅“专”还不行。“我们一开始就定位于中高端，给有一定实力的消费群服务，区别于大众化的卖场。”汪林朋说，居然之家在全国十几个城市开花结果，没有一个店不是坚持这种高端定位。
坚持总是要付出代价的。在居然之家发展的前几年，为了引进好品牌，汪林朋亲自到全国各地去参观工厂，苦口婆心地劝说他们到居然之家来设专卖店。如今居然之家做大了，汪林朋照样每年要到各个家具、陶瓷等生产基地考察，了解市场的变化，确定哪些品牌可以成为居然之家的全国合作伙伴，一起捆绑着发展。
准确的高端定位，引来的是与居然之家相吻合的家居品牌。在每个新开的卖场里，你总能看到意风、百强等北京家具品牌占据家具区的重要位置，科勒、美标、TOTO、箭牌等知名卫浴品牌分享着卫浴区最好的展位，大自然、圣象、安信等著名品牌把守着地板区域的黄金地段。在不断的淘洗中，居然之家形成了一批铁杆合作伙伴，他们与居然之家一起走向全国，同时反过来又帮助居然之家拓展全国。
秘诀三：储备一批后备人才
红星美凯龙2002年进入北京时，已经拥有12家连锁店，居然之家那时还固守着北四环一家店。有人说居然之家扩张太慢，错过了最好的时机。汪林朋却说：“时机永远都是有的，首先得准备好子弹，才能打仗。现在很多人都在说金融危机，对于居然之家来说，金融危机是机会，你看，金融危机来了，半年内我们稀里糊涂就开了5家店，这样的‘危机’要是长一点，对我们不是更有好处？”
居然之家开店讲求循序渐进，绝对不为追求规模和数量忽视自己的服务，忽视自己企业内在的价值提升。当看好一块地的时候，居然之家最终会不会签下来，不是取决于价格，而是有没有可以派去掌管这个店的人才。汪林朋表示，一个外埠店至少要从总部派出四个人：一个总经理、一个副总经理、一个财务总监和一个业务人员。“如果我们没有人可派出去，就会放慢谈判的速度。我们先在企业内部追求内在价值的增长，把人才准备好了，内部管理完善了，才决定开这个店。”
事情都是人做的，对人才的梯度化储备和培养是居然之家这几年能够迅猛扩张的重要前提。按照居然之家每年开四五家店来计算，派出去独当一面的人就达20个左右。居然之家每年都要招几十名大学生作为人才后备军，2009年就招了60人，其中1/3在合同到期后会流失，留下来的2/3通过新老更替，其中的1/3可能被派到外地去发展。
居然之家有个经营管理部，负责整个集团业务的运营，总监是有着美国留学背景的张志良，副经理却是走马灯似地换，原因就是他们往往在熟悉一段集团运营流程之后，就成了一家新开店面的副店长，而他们此前可能是北京某个店的建材或家具部主管。从基层到集团，再到基层，这些人才对居然之家的运营模式烂熟一心，一旦被派往某地开疆拓土，就会成为一方“钦命大员”，为居然之家打下一片江山。
在武昌店开业庆典即将结束时，又下起了大雨。记者注意到，汪林朋给旁边的一位嘉宾小心翼翼地撑着一把伞，神情很自然，态度很诚恳，就像一切都是那么平常。表面严厉的汪林朋，正是有着这种无意间透露出来的对人的关爱之情，才让那么多能人聚集到他领导的企业旗下。居然之家的成功，是模式的成功，是战略的成功，更是人才的成功。
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