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新“用人观”
对于这样一个含意深远的称号，周成建说，他已经不记得自己是什么时候第一次听到“中国服装界黄埔军校”这一名头，但这样的称呼对他而言，绝不是一种打击，而更像是一种内涵复杂的表扬。
然而周成建还是开始不断修正自己的用人观，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”的条幅，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”的标语，都显示了他正在谋求改变。
周成建的部下说，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。
周成建自己则解释：“‘疑人论’讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；‘长短论’讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。”
自造“成品型”人才
新招募5000人，并不是美邦发生了历史上第七次人事震荡。美邦方面解释，一方面，所有零售行业都面临终端人员流动性大的现实（一般零售行业店铺人员的月平均流动率在9%左右），不断需要新鲜血液的补充；另外一方面，根据Meters/bonwe和ME&CITY两个品牌2009年的市场推广计划，全国范围内将有20~50个大型市场开设直营旗舰店，必须招募大量新人。
在招募新手还是老手的问题上，美邦也有着自己的一套经验。周成建说，美邦需要的人才，绝不是直接“拿来”的成品、精品人才，而更倾向于有发展潜力和培养前途的“可塑性”人才，其中的关键就在于人才本身是否具备开放的心态，以及和企业共同成长的学习热情。
一方面，直接购买成品、精品的人才，这些人才是否能在公司生存，是否能成长为公司想要的人才，存在一定风险；另一方面，无论是否已经成为成品人才，任何美邦的员工，都必须始终有学习和成长的热情。周成建认为，企业在发展的过程中，时时刻刻都会对企业中的每个人提出新的要求，必须不断学习、提高自己，用新的标准去要求自己，才能适应企业的发展，也就是他一再强调的，要努力成为“明天的我们”。
美邦还希望在2009年通过引入“外脑”来培养和留住自己需要的人才。周成建希望解决自己一直以来的心病，用科学的方法来培养和评估人才。比如寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，包括新人招募如何在尽可能短的时间内测算出人才与企业的匹配度，实施更为完善的人才培养晋级计划，也包括用更为科学、更为可执行的评估机制，对人才进行评估考核。
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