|
三年观察期不盈利的品牌，考虑出售
在上个世纪90年代末，GUCCI集团开始其国际化多元化图谋与运作。
从1999年开始，GUCCI集团收购了YvesSaintLaurentRiveGauche公司和YvesSaintLaurentBeauté公司，YvesSaintLaurentBeauté公司旗下则拥有一系列香水品牌的专营权；同年，GUCCI集团购入了一家意大利皮鞋公司70%的控制权。
在2000年5月，GUCCI集团收购了一个最悠久的珠宝、钟表及香水品牌，同年的12月，GUCCI集团收购一个英国时装品牌以及美国名表生产商。
2001年7月，GUCCI集团与时装名牌BalenciagaS.A.达成协议，收购该品牌91%的股权。
然而，此番收购并未带来新的利润：其症结在于到了2002年，GUCCI集团只拥有一个创意总监，虽每个品牌均有其创意负责人，但是都要向创意总监汇报。
2004年，波雷特来到GUCCI集团后，改变了GUCCI集团以往的旧体制，在增加其他高管的同时，扩大了下属品牌经理的权力。
波雷特将旗下10个品牌团队归纳于“框架内的自由度”之下，每一个品牌都拥有一位CEO和用以表达品牌特殊“DNA”的设计总监。
在回答是否参与产品设计环节的时候，波雷特坚定的对记者表示：“不”。
“我并不介入选择产品方面。”波雷特表示，各个品牌的CEO与设计总监在这个品牌内为一切负责，CEO提纲商业维度，而商业总监负责品牌持续性的设计工作。
“要保证使他们充分地被授权。”波雷特补充道。
波雷特认为，他现在工作的性质80%~90%跟以前差不多。“一般在工作中，我们做三件事情，首先，指导引领雇员，其次管理品牌。这两件事情是我以此为生的职业行为，与我之前26年的工作经验无任何不同。”
“第三则是，在GUCCI集团中的组织创造性方面，这不能用指引和管理来进行。”波雷特表示，“实际上，在此方面我们的角色就是要增长GUCCI集团内部创造一个允许创造性激发的环境。”
在波雷特看来，设计师拥有的是非常有趣但是极具挑战性的工作，他们要设计出大家都没有意识到的东西。“直到看到产品的那一刻，你才会发出惊呼，这就是我想要的。”
在重构GUCCI集团管理层的同时，波雷特也对彼时旗下不盈利的品牌指出一条“明路”：三年观察期不盈利，就考虑将品牌出售。
“4年前，我说的是，所有我们的品牌都要盈利。”波雷特对记者解释道，“如果你是一个正在亏损的品牌的领导者，在一定时间内是允许这样，因为要有建设和投资策略的时间，但是投资最终要有利润回报，因为利润才是成功的表现。”
波雷特说：“设计师亚历山大·麦昆（AlexanderMcQueen）在一次访谈中说，我不仅是一个好的设计者，还是一个好的商人。他那种不仅可以设计产品，而且可以让公司盈利的自豪感是非常巨大的。”
“实际上，在过去三年里面，GUCCI（集团）已经增长了45%，我们基本上已经在半路上。”波雷特表示，“我们曾说要在7年中翻番，现在看来可以提早一年实现。”
在中国的“聚会”
此番，波雷特来访中国源于GUCCI集团在中国的“聚会”。
GUCCI集团的资讯总监梅拉尼对记者表示，GUCCI集团在中国的生意越来越多，但是许多集团的经理人们还未到过中国，现在到中国开会，就是想让大家对中国有实实在在的印象。
中国商务部副部长于广洲曾预测，到2014年，中国将成为最大的奢侈品市场，占全球总量的23%左右。
根据2008年4月24日发布的第一季度报，GUCCI集团“除日本之外的亚太地区销售以26%的速率增长，特别是以高涨的中国市场为引导，增速达到116%。”与此同时，在日本销售的情况是平坦的。
“日本现在是世界上最大的奢侈品消费市场，在大中国区，我们预计在2~3年时间内，中国可以在营业额上超过日本。”波雷特表示，“我想，那时，也许中国就会成为世界上最大的奢侈品市场。
| 
