究竟该如何定义、运营连锁模式下的建材超市分店，BnQ（百安居）与传统家装企业及建材市场有何差异，如何维护供应商关系与消费者满意度？百安居杭州上塘店店总林全仿愿意分享他的见识、管理及公司文化，令人振奋。
上世纪90年代初，房改房政策的颁布实行标志着中国地产进入新纪元，此后十余年内，房产开发高潮迭起，房地产业成为支撑国民经济增长的支柱产业之一。购房热潮带动了一系列相关行业的发展，其中获益最大的当属家装和建材行业。1999年百安居进军中国大陆，2002年进入杭州，截至07年末，百安居在全国各地开有61家门店，在浙江共有5家门店，这一数目还将不断被刷新。
本土化的多方机遇
位于杭州上塘路上的百安居上塘店原为OBI下属商店，2005年OBI退出中国市场后，成为BNQ的一员。林全仿参与了两个企业的整合与转换工作，06年开始担任上塘店总经理职务。“2002年以前，我在国有企业工作。到百安居工作是天时地利兼备，当时正处于职业转折期，希望有所变化以谋求更广阔的发展空间，百安居的外资背景以及相对规范的公司体系吸引了我。”
百安居管理层人员的逐渐本土化，公司的快速发展也吸引了大量的人才。林全仿颇感荣幸，“这是公司给我们的，机遇与挑战并存，国外消费模式与国内迥异，公司高管及时调整经营战略，迅速适应中国市场，正在获得大多数消费者的青睐。”
讲到市场份额，林全仿提出了“和”的概念。尽管连锁店的模式是家居发展的大势所趋，但是新业态的进入、培育、普及，必然有一个和当地的消费者需求相互融合、相互协调的过程。
“百安居在杭州有3家门店，整体发展呈上升趋势。从业务量来看，每年有20%~30%的增长幅度，客单量一般在七八百左右。主要客户群由外企人员、大学教授、公务员等具有相当经济实力的高素质人士构成。他们忙于工作、强调效率，重视品质，这里恰好能满足他们：一站式选购材料，省心便利；收费价格透明，避免纠纷；装修流程严谨规范，维修服务有保障。”
英国、欧洲等地的百安居只有连锁建材超市形态，而中国的百安居却多出家装部门，并且还有着不俗的业绩和口碑。林全仿并不认为百安居发展装修业务只是为了带动建材销售，“百安居成立家装部，是因为刚进入中国时，家装DIY概念还没有被国人接受，而且前来购买材料的消费者也有想把装修工作一并交给百安居去做的意愿。”
市场是共同做大的
百安居在杭州的竞争对手主要是各大建材市场和家装公司，但在建材超市范畴可谓一枝独秀。针对百安居进驻带来的压力，杭城的家装企业纷纷作出应对：有些调整经营思路，向专业化、精品化转变，避免正面竞争，有些则采取业内外合作的方式，用联盟优势作为竞争筹码。
“换一个角度看，竞争其实也有好处，一来能带动当地的消费人气，二来也能促进自身发展。看不到距离，很多题材你就想不到，没竞争就没有发言权，同行除了竞争也能共同协作，推动整个行业向前发展。事实上，我们曾经和南鸿中冠等家装公司都有合作。因为有竞争，定位更清晰。”林全仿如是说。
坊间流传，内行人到建材市场买建材，价格实惠；外行人去百安居选购，质量有保障。林全仿觉得这句话只谈到了表面现象，建材市场未必价廉物美。首先，建材市场的很多业主也是“惟利是图”，有利润才成交，交易价格的高低是看顾客能否砍价，如果业主愿意花上几个月的时间跑遍市场，肯定能省下不少钱，但商品质量、售后服务就十分麻烦；而百安居出售的产品，只要不影响二次销售的都可以退货，此外还有免费送货上门等系列服务，这些都是附加价值。其次，商业性质决定了价格的严肃性，品牌企业都会自觉保维护整体价格的稳定，单个商品的价格在不同门店内可能有高低的波动，但总体是持平的，否则无法控制品牌的价格体系。再则，百安居有规模和品牌的保障优势，而建材市场上的小商户很有可能在发生问题后销声匿迹，给消费者带来无法估算的损失。
“有些企业会打出超低的价格来争夺市场份额，我认为这是不可取的做法。一味打价格战不会有赢家，竞争必须要量力而行，找到合适的平衡点，不少企业在这方面都犯过错误。”
培训是创造团队力量之源
目前上塘店员工和促销员包括家装人员共计300多人。“we are a team”,坚持团队合作，相互信任依赖，包括员工和促销员之间，百安居人性化管理很好地形成了独特的企业文化。
家居行业的专业性要求，每一个品牌都类似于一门学科，要具备专业知识的人才能胜任，专业热情的员工促销员在推动销售上还有相当的作用。百安居要求每个员工每年培训时间不得少于40个小时，每个员工和促销员必须通过专门的产品和服务知识考核，招聘中尽量吸引有电工、木工、油漆工和电气从业经验的人。独有的学习氛围中，一个在百安居门店工作的员工，很快能成长为某方面的专家。
“这个行业本来就是劳动密集型的，大部分员工收入和文化层次都不是很高，这也是可以理解的。让培训成为一种福利，尽快提高大家的专业技能，工作中学习和提高，为大家以后的发展铺就了一条快速通道，员工也会有兴趣专心做好相关服务。而培训，是渗透到日常工作中的，包括带徒弟和现场及时辅导。”
促销员是一个特殊的群体，百安居的管理以人为本，通过培训引导促销员认同百安居文化和服务理念。“我想让他们知道，无论是高层还是基层，合作带来共赢，促销员之间，员工之间，促销员和员工之间，由同事而朋友而团队，一起创造销售奇迹。”
目前，促销员在零售行业十分普遍，但大多不签合同。林全仿表示，“我们要求促销员必须带着厂家的劳动合同来上班，合同到期后要补签，如果厂家拖欠工资，我们会为促销员尽力争取，否则取消厂家派驻促销员的资格。”对员工的正常休息和年假，也是尽量保证，快乐的员工才能带来快乐的顾客。工作中，林全仿注意始终引导创造和谐的团队合作气氛。上塘店经营空间比较紧张，仓储和商品周转十分快速，相对加大了大家的工作强度。但每逢有事，从店长到普通员工或促销员，都会主动搭把手，相互帮忙。
07年7月28日是上塘店成立三周年的日子，据当时统计，其中55%的员工和促销员全都是开店元老，“其中还不包括调到百安居其他门店的人员。”这在员工年流动率平均20-30%的零售行业十分不易。
与顾客的直接沟通是服务的乐趣
在中国，买房是家庭生活中的头等大事，装修自然也不能怠慢，大部分业主集中装修可能只有三个月，但装修前后要花费更多时间的心血。成本越小，顾客获得的价值就越大，如果企业能降低顾客的时间、经济成本等，顾客的认同度自然会更高。
百安居在顾客服务方面有着深厚良好的传统和推陈出新的意识。对门店的考核包括神秘顾客调查等形式，总部安排神秘顾客到店里观察环境、陈列、员工服务态度、安全等，每月四次统归为月度评价，如果发现问题，就要立即分析原因，尽快修正。
不断推出更好的顾客服务项目，比如地板安装、整体门套安装，都是从整体装修服务衍伸到单项服务。还有延保服务，装修客户购买电器，假如生产厂家保修一两年的，另外加一点点钱就可以让保修期延长到五年，保修范围也可以相应增加。
除了每周一次的门店演示活动外，每年都会举办三四次家装潮流发布会，专门租赁场地，邀请数百个顾客到场。发布会往往集中在楼盘交付使用时期，专家会有针对性地讲解实用的家装知识，比如材料的选购、家具的保养、室内该如何布置等，这项举措得到众多消费者的肯定和支持。
“百安居的全程导购服务并非硬性规定，倒有几分宽松和闲适。如果顾客有需求，专业人员才会提供全程导购，避免了一些新客户产生抵触作用。”林全仿认为灵活地运用全程导购服务，通过顾客日活动和口碑营销等特定场合，往往能获得更多消费者的信任。
“通过观察、分析，然后作出决策，在顾客服务上创新不息，这是我在经营卖场时得到的一项乐趣。”
百安居强调现场管理，几乎所有的问题都要现场解决。“大部分的时间我在店里，而不是坐在办公室发号施令，根据会议内容去现场布置安排，能解决的问题立即拍板解决。这也是百安居的优良传统。”
零售行业时时充满挑战，不断迎接挑战是每个零售人的信条！林全仿深信，沟通与合作是制胜之道。
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