徐刚独家披露：何以退出华润万佳、创办新店的内幕

    原华润万佳总经理徐刚的辞职出走，曾经引起业内人士的种种猜测和联想。如今，在徐刚出走后创办的新店兴万家开张之际，他向本报记者独家披露了退出华润万佳的原因、创办新店的内幕以及对相关问题的看法。

　　走出华润帝国的徐刚，终于在众人的期待中，托着一个新的商业品牌——兴万家再次登上了中国的零售舞台。至此，备受业界关注的徐刚离开华润万佳之后的去向终于水落石出。

　　8月28日，徐刚新创办的兴万家第一家分店在深圳的红荔西路鲁班大厦裙楼开张营业。在此前4天，8月24日，徐刚在忙碌的间隙接受了本报记者的独家专访。直来直去的他，仍不失军人的豪爽。

　　何以退出华润万佳

　　细心的人们发现，“兴万家”是“新万佳”的谐音。似乎并非巧合，其中饱含着原万佳团队对深圳万佳百货的眷念之情。更巧的是，来自华润集团网站的讯息说，“华润万佳”将更名为“华润万家”。但人们至今尚未看到正式更名的消息。华润高层人士曾表示这并没有要与徐刚“兴万家”针锋相对的意思，而重出江湖的徐刚对此也没有太多理会。“兴万家”按既定计划在“8.28”这个吉祥的日子亮相。

　　徐刚和他的“兴万家”都已浮出水面，但关于“徐刚和华润万佳究竟发生了什么”仍然为许多人所关注。

　　自始至终，华润方面并没有发布什么正式的言辞，但之后华润高层的言谈话语间仍然表露出对徐刚“迟迟未能将由国际顾问设计的一套管理、物流模式引入万佳”的不满。“做一个店还可以，但在区域发展上，其领导能力和前瞻性则不足。”宁高宁似乎改变了当初对“华润万佳总经理”——徐刚的高度评价。

　　但时至今日，在业内甚至连华润万佳现在的一些员工仍然对徐刚为华润万佳打下的根基赞赏有加：“是他率领华润万佳在2002年创下85.9亿元的销售佳绩，华润万佳今日利润的主要来源还是依赖于徐刚打造的18个万米以上的万佳店！”

　　在沉默了8个月后，徐刚在平静中坦露了他从华润出走的原因，同时也让人们感受到了这位未被华润文化“同化”了的血性汉子仍然对华润万佳未来的关注。

　　在华润氛围中度过15个月的徐刚对华润文化感受很深。他说，华润的文化，是一个比较强势的文化。华润在不长的时间里四面出击，并购了啤酒、制药、纺织、零售等行业的企业，的确令人敬佩。5年时间里在内地再造一个华润的壮志，更让人鼓舞。但它的强势文化要求被并购的企业必须在短期内融入华润的同化体，并创造出高效的业绩，显然有些强人所难。

　　这种急切的绩效文化，带到再造一个华润的战略中，就产生了华润为充当零售业龙头而制定的“超常规发展”计划——“四个五”工程（5年时间，投资50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿）。

　　徐刚认为，如果把多年形成的强势文化或定式的做法，套到华润新从事的零售领域的话，会有很多问题。实际上,华润做零售业这一行时间并不长，对行业的了解可以说比较浅。华润在2001年的零售业销售额只有48亿元，要在5年之内从48亿一下子跳到500亿，况且还要求超过10％年回报率。这种神话般的梦想，几乎是不可能实现的。

　　第一，万佳被华润收购后由原来单业态的区域性公司，迅速变成一个跨区域、多业态扩张的公司，肯定得有一个适应过程。

　　第二，大量投资开新店，必然带来折旧摊销增加的问题。徐刚表示，他临走的时候，华润万佳折旧摊销占营业额的比例已经由原来万佳的1.2％急剧上升了几倍。对于微利的零售行业来说，折旧摊销占到这么大比例，这对华创股市报表已是一个影响。

　　当然，人力资源也是一个很大的问题。比如，华润万佳去年提出，计划今年在华南、华东、华北开出超过5000平方米以上的店70家，但是内部的人力资源就成问题。

　　徐刚直言，这些在认识上的巨大差距，使他很难融合到华润的氛围中去。所以，离开，成为他自然的选择。

　　说到物流战略，徐刚有些不知从何说起了。他表示，实际上，华润万佳从来就没有物流战略，请罗兰贝格为华润万佳所做的五年发展战略里面，并没有做过任何物流战略和IT战略，甚至连一些战术上的东西都没有。

　　现在作为局外人，徐刚也很中肯地对华润万佳“四个五”工程提出了自己的建议。

　　他认为，首先必须对现有超市在采购、运营、物流、人力资源等方面，采取很多优化措施，只有优化才可能快速推进。但5年内即到2006年做到500亿是不可能的，推迟两三年或许有可能。

　　徐刚进一步分析说，按照欧美的通行理论，规模可以带来效益。实际上，这一理论只在欧美这种充分工业化、市场化的地区才能有效。但中国目前的情况与美国的情况毕竟是大不相同的，有规模不一定会带来效益。比如在采购方面，按说一个公司销售额越大，采购就越多，采购价也会越便宜。但由于中国的供应链是地区性的。一个全国性的连锁企业面对的并非是一个供货商，每一种产品在每一个地区都有代理，采购只能在一个一个地区进行。所以，一个年销售额100亿元的公司与一个年销售额10亿元的公司在采购成本上是一样的。这等于每开辟一个地区供应链都是从头做起。

　　让人才把根留住

　　虽然现在已经是兴万家的一个小股东，但因为这么多年一直都是职业经理人，所以徐刚称自己职业经理人的心态并没有变。只是现在在决策层面的参与比较深了，不像在华润万佳在操作层面参与得比较多。而目前这种职业经理人与投资人的双重角色，也使得他对于经理人与投资人的关系有了贴身的理解。

　　从万佳到华润万佳，对职业经理人命运的体味，使他领略到了资本的脾气有多大，而双方的认同度又是多么重要。他强调说，这里面的关键是经理人与投资人在价值趋向和行业认同度上要基本一致。如果投资人把他投资的行业看作是一个短期内能够迅速扩大赢利的行业，通常大家就会不欢而散。如果选择一个中长期的战略，通过技术的提升，稳扎稳打地去推进规模扩大，进而实现赢利，这是有可能的。

　　对于兴万家，徐刚认为与目前的投资人对行业颇有共识，相互间遵循一条定律，那就是投资人对日常的经营、决策不再参与。而且，合作的前提是有一套完整、规范的游戏规则，所以操作上不会有太多的问题。

　　徐刚认为，企业扩张很重要的是管理人才要跟得上。目前国内零售业竞争比较激烈，人才缺乏，流动性又很强。据了解，兴万家为了留住人才，已将30％的股份给了管理层。明后年将采取期权的方式，让门店管理人员持股，然后再向一线员工推进。兴万家将以此来从内部培养自己的管理人才，确保人才链的无缝链接。

　　做中国最好的超市

　　“目前中国零售业的竞争并没有到白热化的状态。”徐刚认为，中国零售企业的发展空间还很大。比如，近年来中外零售企业都在抢开大卖场，但大卖场的发展给综合超市和社区购物中心留下了许多空白点。

　　欧美式的大卖场，它满足消费者的第一核心需求是价格；第二是选择，商品丰富又要有选择性。但这类店对周围的人口的密集性、店铺资源、投资要求都非常高。如果选址好的话，肯定是赢利的，选不好的话，亏损也很容易。目前一些中心城市连锁大卖场的平均毛利率不佳就是例证。

　　并不是越大的超市经营效率就越高，相反那些能够快速响应消费者需求的超市生存活力较强。依据这一原则，徐刚将兴万家的经营思想确定为采用更贴近大众消费的创新经营方式，致力于将商品与消费者更有效地连接起来，快速响应并一站式满足消费者在日常生活用品和休闲方面的生活需求。昨天开业的兴万家首家分店——兴万家景田社区店，就是这种新兴业态的样板。他说，兴万家将主推的4000至6000平方米的综合性超市，能够极大满足消费者要求“邻近”的核心需求，让消费者每天吃的、用的这些快流品的需求，都能从这里获得。而且，这些店铺资源比较容易获取，在临近大型住宅社区的地方选址，有1万户居民就可支撑。目前兴万家在深圳已经签约了6个店址。

　　兴万家另一个支柱业态社区购物中心，则是从“万佳模式”优化过来的，面积一般在1.5万平方米至2万平方米之间，以社区为主，辐射广，主要是满足消费者在价格及选择方面的需求。

　　利润的最大化在哪儿

　　“兴万家的目标不是追求数量而是追求质量，最终目标是做成中国最好的超市公司。”徐刚对“最好”的诠释是：最高的单店面积营业额、最高的利润率、最快的商品周转率、最佳的存货控制和最低的费用率。当然，最专业化的员工队伍是最基础的。

　　综合超市的毛利率高不高，关键在采购环节上。由于综合超市销售的商品利润率不高，兴万家将主要依靠高周转率来获取利润，同时还要通过采购渠道的改变以及降低运营成本来获取利润的最大化。

　　徐刚分析说，目前中国供应链的情况跟欧美国家不同：第一，绝大多数生产厂家不愿意做末端，不愿面对零售业，它通常在很多地区都有区域代理商在做它的产品增销。第二，它的定价策略也是有区域性的，厂家的定价策略基本上是依据这个城市的发达程度以及市民的收入水平。这样看来，中国的供应链还是区域性的，并没有像欧美形成的全国供应链。所以在一个区域构筑好一个供应链的平台，再向外发展是非常关键的。

　　因此，目前以华南为根据地的兴万家，将主要在采购渠道上下功夫，改变原来过于依赖深圳当地的供应商的格局，逐步面向全国采购，不断向供应链的上端延伸。对像可口可乐，宝洁等，要求做直供，对百货、生鲜等商品，也力争尽快走到最上端。当然，对于不同的供货商以及不同供货商平台，兴万家会采取不同的采购方式。徐刚表示，今年年底，准备开始做一个小规模的物流配送中心，明年二三月份正式投入使用。这个小规模的物流中心一定是24小时通过式的，而不是像许多企业的仓储式模式。

　　目前的市场态势是零售商急剧膨胀，供货商势单力薄，单体太小，难以跟上连锁企业的发展，但供应商已露出整合的迹象。徐刚表示，兴万家会观察这一整合进程的快慢，决定自己在跨区域发展战略上，是大跨度地跨区域还是做邻近区域的逐渐推进。

　　作为一家新公司，兴万家给自己确立的目标是，在发展战略上，在2004年底，销售额能够超过15亿元。从2005年开始，将在资本运作上、在并购上做一些尝试，进而推进跨区域的大发展。

　　“我们倡导的文化就是要做最好的超市，也一定能够成为中国最大的超市。”徐刚对未来充满信心。