对话高端：零售商的战略抉择(2)

　　倪红宇：首先感谢各位，时间不多，这个题目很大，我尽量简短。第一个，我在浙江管理宏图三胞的时候，我们的利润率提高了30%，这个环境非常的好，但是反过来说，在南京的这个竞争环节当中，价格血战为主，那么在商业格局当中非常简单，这样的格局当中，维持生存，价格战背后，企业需要重新审视自己的发展之路。南京的零售企业在自己的生存与发展的过程当中，面临惨烈的竞争格局必须选择自己的发展之路，那么很容易的就会联想到往外扩展；第二，我认为这几个零售业老大，他们都具有很强的尊重知识的基本素质，我原来也是大学老师，他们在奋斗过程中间，很快地吸取了一些有专业背景的知识人才，那么连锁策略在国外是成熟的理念，就自然的灌输到老板，所以更快的形成了人才战略的重视；第三，为什么走出来？我认为这几个企业都是非常的实在，在实践中学习知识，其他几个商业领袖也是这样，实战的提高自己，而不是完全的理想的，他们与理论与中国的实践、中国的市场环境相结合。比如在苏宁当时的市场环境当中，到五星发展的时候，实际上已经晚了一步，它的发展策略避开中心城市。宏图三胞的策略和苏宁家电连锁起步方式不同，他们是在走的过程中，定主战略。宏图三胞是从上海定的连锁战略，开业的时候，三胞集团宏图高科共同投资的，连锁策略为基础的策略，当时发展中间定策略的时候，非常清晰的，我们称之为专业化，第一个区域垄断向全国发展的策略，李总刚才说的区域垄断类似，区域垄断和IT供应链建设紧密相关，IT供应链和家电企业完全不一样的，是以区域性供应链为基础，那么你想获得真正的供应链建设必须以区域垄断为基础，如果区域不垄断，总量再大也没有用，区域市场份额不占优，那么你就无法获得更好的资源。这是我们对IT产业专业化的理解，包括对IT产业环境的理解；第二、在我们组织架构中间，大家可以看到，在家电连锁企业也有做IT，但是你们仔细观察一下，小店里面几乎没有，一、二个品牌，那么在家电连锁里面，家电的竞争环境面向的是全国统一的市场竞争格局，而不是特殊的区域市场的特点，假设全国是一盘棋的，组织设计、价格设计都是这样，IT产业竞争环境不是这样，每个地域、竞争格局都不一样，浙商成熟的经营理念，这种是理性竞争，比如南京这样的就是价格血战的格局，每个地方竞争都不一样，这样的竞争格局中间，我们的组织设计就必须适应最快速度的市场反映来做，而不是自上而下的战略思想，我们组织架构是自下而上，组织设计也是战略性的体现；第三、我们产品的选择中，我们坚定的不走出IT这个领域，我们也曾经讨论过，要不要扩展，当我们扩展一半时间，这个议题摆在我们面前，最后我们坚定不移锁定IT领域，套用李总刚才说的话，“大是可以被淘汰，强是不可以被淘汰的”，“大是可以被淘汰的，小是不可以淘汰的”，我说“大是可以被淘汰的，但是专是永远不可以被淘汰的”。

　　顾国建：很精彩，关于“大、小、专”的问题。宏图三胞是我不出行业，在IT行业里面做专业，区域垄断里面以后走向全国，辽宁兴隆商业集团如果哪一天在辽宁做得很强了，有没有全国的理想？

　　李维龙：我能够从辽宁走向东三省，这个就够了。我认为中国零售行业，一个是黄河以北，一个是长江一带，另一个就是广东。我是学地理的，三个地方的气侯决定零售行业的做法，比如我们北方，你会发现，东北来讲，专卖店很难生存的，我认为北方将来肯定是大购物中心能够生存。

　　顾国建：我们下面还是进入我们今天论坛的第二个主题，就是关于每个企业，每个零售商都有战略的抉择，而这个战略抉择不一样能够，你们做到这个程度是通过三次调整的，为什么三次调整，对企业来讲是非常大的战略抉择？

　　张丽君：翠微定位适度超前，我们的管理跟消费者的需求赛跑，但是我们的经营要适度盈利，消费者没有想到你想做的，但是要有超值的服务。由传统百货向现代百货的时机我们抓住了，第一个我们主导这个品类，由家电主导变为化妆品、服装的主导，销售也非常难，02年的提升，是拉动式的，这个拉动式来讲，我们让出一部分利润来，让供应商感觉商圈竞争的激烈，提升带来的好处，04年来讲是互动式的，互动式来讲，随着经济的积累，06年是全面提升的过程，国际一线品牌全部到位，带来了主导产业对其他品类的回顾，这个当中来讲取得了很大的作用，06年经营、服务、管理全面提升的扩展，奠定了公主坟核心商圈的地位。引领了商圈的消费，巩固了商圈消费的主体。

　　顾国建：回答非常好。从战略来讲，很多公司会涉及到经营的策略和方式，我去年过年之前去辽宁盘锦大米那边的基地去看，然后跟李总交流。感觉非常奇怪，他那个百货公司里面，包括购物中心有几样是自己做的，比如他有一个餐饮公司，里面大概有40多个品牌，比如这边有咖喱鸡，那边有韩国烧烤，这些是他自己做的，他甚至还做正餐，家电也是他自己做的，2万多平米。甚至在自己的购物中心里面还有羽绒世界，因为在中国来讲，百货业基本上还是属于招商为主，为什么在这样的一种条件下，比如日本的零售商到中国来，都是自己拿货，自己卖，那么我们基本上组合招商经营，你为什么要自主经营，肯定有自己的战略想法？

　　李维龙：我觉得首先是个人的爱好，因为从小卖店做起，全国各地也跑过，第一个愿意自己做，第二、从我做商场开始的时候，我们在盘锦做第一家店的时候，把上海货拉回去，老百姓自己会感兴趣。明年我把广式月饼拉过去，老百姓也喜欢。这个永远是别人没有的东西，现在是一个品牌时代，我认为在十年前的时候，名品经营店，现在都是名品了，现在你自己有什么，你刚才说的这一点，我们在沈阳有一个兴隆大家庭，原来号称是亚洲最大的购物中心，前身是东亚广场。97年开的，2000年就黄了，这个店是我收购过来的，20万平方米。第一个品牌装不满，第二那些好牌也招不来，自己要走自己的路，总要生存，就要做别人没有重视起来，别人没有做起来的东西，我们在这个商场做，当时沈阳来讲，绿色的东西见不到，因为是冬天，所以我们在楼顶做2万平米室内公园，孩子愿意来玩，我们让女人购物、孩子玩耍、男人等待，围绕这一点，我们做了一个电脑城、手机世界，甚至做一个电视城，也是一个购物，也是一个休闲，也是体验的过程，你靠品牌是做不成的。我们购物中心是把别人招过来，到最后人们就不逛了。所以，每个店要有每个店的不同，每个地方模样一样，格局不一样，每个店必须要有自己的核心技术。我做购物中心，店都比较大，我把差异，自己核心的往里面套。

　　顾国建：浙江供销超市销售总额当中，你的信誉，你的社会关系，你的门店的集团营销，联合营销，卡的销售是有风险的，今天在座零售业的同志们，前几年为了你们的卡，我和连锁协会的郭会长和国务院各个部门去沟通，至少他们不来管你们了，否则每年到年底就是发通知，但是不管怎么讲，也是有风险的，这个风险从战略上怎样思考的？然后在这个里面，你是用什么方法来化解的？

　　叶耀庭：刚才我已经汇报过了，我们考虑几个原因，我们办企业离不开跟政府打交道，比如杭州开三家，绍兴开三家，跟当地的工商、税务、食品药品监督，商贸主管部门都要打交道，如果说每一个局一年1万元的话，这三个地区要3、4万的行政成本，但是现在我主打绍兴，然后我的成本相对来说就低了，同时我们这几年我们销售成长比较快，我们对政府税收回报也比较快。刚才我们谈到卡的问题，到目前为止，我们有一定的比例，但是还不多，我刚才讲了便利营销，我们在绍兴200万人口当中，750家店，就一家店附近30、40家企业都是这个店的服务对象，一个电话送10箱可乐马上可以给你送过来，我们是从这样方便的角度。另外市区所有企业前20位的税收，政府肯定会考虑一下会扶持我们，第二区域做强，我们在绍兴万村千乡工程，还有一些收费点，我们是参与农村市场，开拓农村市场，然后解决农村的市场安全，收费站要给我提供方便，所以我的配送成本比较低，差不多50公里的范围内。第三、供应商的支持，供应商看中我们最大的就是区域市场的覆盖，一个单品销量的提升。现在在绍兴，如果超市销售的商品，我可以控制大卖场，而不是大卖场能够控制我，如果一个产品要进来，达不到我们的要求，我不让他进来，大卖场里面有3、4万种商品，我的商品没有他们多，因此在推广的过程当中，我的单品销量能够迅速的提升，那么找我的时候，我就可以控制，家乐福、乐购、华润万家半年不能进，然后半年我已经打出品牌了，然后以很低的价格来调节。那么同时行政执法，我在当地区域做强，开始没有万村千乡示范工程之前，当地政府也是要卡我们的，我们搞特许经营，我们中小企业连锁超市都知道的，我们特许连锁就是政府交的钱少一点，然后慢慢培育农村的市场，因为现在在农村假冒伪劣还是很多的，农民的消费习惯还是一下子转变不过来，但是通过我们这三年的努力，老百姓已经慢慢的有所提升，我们重点推出安全的营销，我们的商品是安全的，我们的商品是统一配送的，我们的价格是统一的，我们在城里面的店和农村里面的店价格是统一的，那么应该说我们区域做强的战略造就了我们这一家企业，尽管大卖场进来，但是我们还泰然处之，大卖场进来，我们也没有什么激烈的动作，我们觉得大卖场进来是培育我们的消费者，原来的生鲜、水果这一块的销售，大卖场没有进来之前我们也做的，但是我们没有成功，结果大卖场进入三年以后我们就开始做水果、蔬菜、肉类、水产，慢慢的培养了消费者，使我们的竞争力越来越强，也培育了我们企业越做越大。

　　顾国建：叶总的说法很值得我们借鉴，每一个店旁边有30、40家企业，把企业作为目标顾客来看，不光光做零售的，这个值得我们借鉴，第二、他比较有特点的，他们的关系营销网络还是做得非常出色的。但是大家有没有看到一个问题，我们今天在座的很多企业是做营销策划的，卡的营销怎么做？这个是需要我们动脑筋的。我举个例子，我们上海联华超市，有一个OK卡，联网OK卡，所有的百联集团公司都可以用，这样，一下子销量就增加很多。传统零售商要跟网络零售商竞争，但是这个卡里面，会有80、90的元素，有没有可能明年开会的时候，谈到购物卡的营销问题，也是很有意思的主题。接下来，我想问一下，宏图三胞这么快的速度发展，你们战略上怎么考虑你们的选点问题和人力资源的问题？

　　倪红宇：这个问题问得非常好，很坦率的说，宏图三胞七年的发展，最大的问题，我们没有做好的是人力资源的问题，那么也就是面对我们前三年的发展过程当中，和我们经验的积累是同比的，我们做的这件事，IT专业化连锁在国内没有另外一家在做，我们是摸着石头过河，到目前为止，也没有真正的第二家在做真正的IT零售行业连锁，我们目前排名也是第一，在前三年摸索过程当中，我们人力资源应该没有什么问题，但是在真正走向扩张过程当中存在很多问题，当发现问题时候我们成立三胞管理学院，通过我们自己专门的培训机构来对我们的干部、高管、中层干部进行封闭式培训，包括门店店长，当然在这个过程当中，因为这个管理模式，培训不是理论课，理论课是有用的，但是在实战过程当中是没有用的，也是在摸索过程当中完成。因此在人力资源方面，我们采用了自己内部大胆提拔新人的方式，包括结合大规模引进外来人才的方式，那么这个人力资源策略相对而言，这是在一个时期适用，作为长远健康发展的企业来说。这是我回答人才资源方面，是我们做得不好的方面。第二个是关于选点，跟区域扩展有关，进入区域以后，第一阶段的目标以最快的速度，在一个区域达到相对垄断竞争的规模，这个时候以快为标准，那个时间点不一定有好位置，这个选点有几个标准，一个是IT商圈，这个是很关键的商圈，第二个是传统商圈，比如百货等等这样的商圈，这是人流、客流、消费习惯，家庭的零售在客流里面非常关键，第三定向店，针对某个社区，某一片，那个市场里面是可以开的，那么这个店和家电连锁模式类似的，那么在这个过程当中，现在选址的标准必须是好的店才开，23家店在浙江区域达到基本的竞争垄断具备的店。

　　顾国建：还有最后一个问题，就是关于资本时代的零售业在资本市场上的战略抉择，首先问一下张总，零售业怎么和资本市场对接，有什么问题和大家沟通一下？

　　张丽君：97年开业的时候，控制力强，制度新，理念新，手段新，方法新。根据企业资金的规模，现在培养的意识、培养的资本，发展的潜能结合起来，上市以后，应该向着好的方向发展，另外一个方面，上市以后可能对翠微做强做大规模来说，应该起到积极的促进作用。

　　顾国建：你们大约什么时候上市？

　　张丽君：今年筹备，准备明年。

　　顾国建：下面和李总做一个交流，这个企业是你自己打造出来的，像自己的王国，你想过没有，怎么和资本市场对接？

　　李维龙：现在谈得很多，包括上市，首先上市，存在个人的因素，存在企业不规范的地方很多，所以要有一些过程，所以上市我们也是往后推，等到什么时候规范了，我们再上市。

　　顾国建：你说的改不了的？

　　李维龙：因为企业做到最后，肯定要规范化的经营。

　　顾国建：对，不管用什么手段，肯定要规范化的经营。浙江供销超市的规模不大，一些结构，一些销售额，都会碰到障碍，你选择和资本市场对接是用什么方式？

　　叶耀庭：这个企业如果30%以上的控股，这个情况就不一样，人家会觉得替你打工，所以只有10%左右的股份，那么跟资本市场对接，我觉得我们的思路，对上市不太感兴趣，一、上市你要花很大的力气，我们中小百货在海外上市要1000万，而且要一年多的时间，你在一年多的时间，要花这么多的钱，还要花这么大的精力，可能半年的利润就没有了，而且上市以后所有东西都公开了，而且还有业绩成长的压力，我们的股权机构两大块，好多企业，大型企业也非常的看中我们，包括浙江本地的，我们时机成熟的时候，安心下来做强做大，使我们的业绩能够在业界能够达到非常高的水平，实现这个目标。

　　顾国建：最后一个问题，宏图三胞这么快的业绩增长，你们在资本市场肯定有非常多的想法？

　　倪红宇：其实这是一种抉择，不是非上市不可。那么在宏图三胞成立之初，就是定了上市的策略，母公司是两个，股权结构来说，一个是三胞集团，一个是宏图高科，当时投资这个企业的时候，作为宏图高科的决策，就是把这个项目作为未来资本市场运作的项目，那么当时三胞集团还没有控制高科，这是一个小股东，那么在发展历程中，最后三胞集团控股了高科，这其中也有很多私募基金找我们，这个是我们老板决策的。我今天把老板最后的决策和大家分享一下，最终我们老总决策是这样，作为高科最大的股东，他把这个项目作为增发项目增发，一部分宏图三胞增发进去，包括风险投资基金，他们找过我们，包括在过程中，我们在发展的历程也确实需要用资本，有很多基金公司，我们老总一直坚持，增发的这么一个决策。

　　顾国建：关于零售业战略决策当中资本市场当中每个企业都有自己的想法，也就是形式会有多种多样，我们今天的论坛，暂时告一段落，下面还会有很多的活动，我们今天在座的各位嘉宾和我们一起共同祝贺大会圆满成功，谢谢大家！