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“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息,并与我们探讨。”郑南雁说。
例如,作为“7天”的焦点问题,华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。“7天”团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限,反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高,希望保守一些。
华平还帮助“7天”打开了新的融资渠道。2007年1月,美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对“7天”的信心。今年9月4日,华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元,但目前,美林和德意志银行并未派人进入“7天”的董事会。据“7天”方面表示,融资后,“7天”将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域,以及成都、重庆等区域市场。
郑南雁说,和华平一样,美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示,一些看起来“做得太适合投资的企业”,他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的“7天”,看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。
某种程度上,“7天”的运气相当好。“如果融资谈判再拖一个月,事情就未必这么顺利了。9月4号,美国的次级债问题开始暴露,好多公司发债已经发不出去了。”郑坦言。
“7天”的第三轮融资中大部分为债权融资。“他们希望要股权,但我们希望降低融资成本,所以大多是债权融资。”郑南雁解释称。目前,“7天”将上市时间初定于明年年中,地点未定。
不过,郑南雁也承认,股权投资的风险其实更大,如果公司出了问题,股份将急速贬值。从这个角度上看,在经济型酒店是否存在泡沫尚有争议的情况下,投资者选择债权融资,或许是更为稳妥的考虑。
“被钱逼着跑”？
肩负着投资人的厚望和债权人的压力,“7天”惟有背水一战。与锦江之星、如家等“先行者”相比,这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里？
距“7天”东四店不远的一条胡同里,是美国连锁酒店速8。相似的大床房,速8折后价约220元,而“7天”仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍,“7天”的毛利率大约在50%左右。
低价格的背后要求低成本和高效的营销体系做支撑。
谈到效率,郑南雁表示,IT系统和会员制的营销方式对“7天”的帮助尤为显著,这也是“7天”与竞争对手相比,模式上最大的差异。IT管理可以使“7天”实时监控每一家分店,促进内部资源的全国调配,尤其在集中的财务管理系统下,每10家店才需要一名会计和一名出纳,节约了成本。
基于IT系统,从建立第三家直营店开始,郑南雁发动建立了“7天会”,彻底抛弃传统酒店的营销渠道,而把赌注全部押在会员制上。目前,“7天”40%的顾客来自于网上预订,绝大部分顾客都是“7天会”的会员。此外,会员制还便于对店长的考核。在“7天”的IT系统中,每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩一目了然,且每月都会考核排名。
“在我看来,’汉庭’的季琦像一辆启动很快的跑车,’如家’的孙坚则有强大的执行力,而我的特点是总想做最简单的计算表,喜欢选择最直接、简单的经营方式,可能是做IT出身的缘故。”郑南雁说。
不过,对于投资者和债务人来说,盈利能力和发展规模永远是一竿最理性的尺。在两年半中,“7天”在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70家。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样,被速度击垮的企业屡见不鲜。“7天”又将如何控制风险？
中国饭店协会会长助理张明厚说,“其实如果今后打’价格战’,很可能是’锦江之星’和’如家’赢。因为它们做得早,还拿了一批租金很低的楼。因此,’7天’今后不能靠拼价格,而要拼管理。目前’7天’的管理体系远不如’如家’完善,IT系统只能弥补一些管理上的短板。”
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