逾60%健身房面临亏损或倒闭风险 传统健身房要“凉”了吗？(2)

    健身工作室“生死劫”

    2013年前后，迫于沉重的销售压力，许多专业过硬的健身教练纷纷离开俱乐部，走上了创业的道路。当时全民健身风潮正热，他们幻想着凭借手里的会员资源“自立门户”，用小型工作室的模式，分食俱乐部的私教收入。

    然而，现实比梦想惨烈得多。

    Vlines私人健身工作室创始人叶恩发现，健身工作室并不好做。在健身俱乐部，教练只要好好上课就行了，但是出来单干，自己又是教练又是财务，不仅要找房子、做推广、还要和物业打交道，和政府打交道。

    2013年，叶恩从传统健身俱乐部离开，成立了自己的工作室Vlines Fitness。然而6年过去，工作室从巅峰时期的7家，缩减到了现在的3家。

    叶恩说，一方面，工作室的成本不断攀升，以Vlines朝外SOHO店来说，今年房租直接涨了40%，但是工作室的课时费却没有增加，因为大家都在打价格战。

    另一方面，这个市场已经严重饱和，仅VLines所在的朝外SOHO写字楼，就有大大小小30家健身房。

    这就导致，健身工作室越开越多，好的教练却没有增加多少。加之教练的频繁流动，老客户的留存率不断下降，当没有新会员流入，健身房就会面临可持续的盈利问题。

    在商业模式没有从本质上突破时，相比于资金雄厚的健身俱乐部，健身工作室更难以抵御房租压力、运营成本和日益激烈的市场竞争。

    一场“互联网”革命

    同样从传统健身房离开的，还有健身教练周宁（化名），2018年，周宁离开了待了两年的传统健身房，来到了互联网健身房乐刻。

    在乐刻，周宁没了销售压力，课时费也几乎是原来的3倍。周宁告诉猎云网，他在传统健身房上一节课只能赚60元，而在乐刻能赚160元，这是因为乐刻会拿出课时费的70%给私教，在乐刻，一节私教课的价格在220-280元。

    乐刻创始人韩伟认为，一定要用新的商业模式，把尊严还给教练，不用为了业绩疯狂推销，而是潜心提升技术。

    2013年，38岁的韩伟从阿里巴巴离职，就此旅居美国。他发现，在美国，健身不过是一件再平常不过的事情，9.9美元包月的社区型健身房比比皆是。而在国内，健身是一件“门槛”极高的事情，要想走进健身房，必须先办一张几千元的健身卡。

    为什么健身一定要办卡？为什么健身房一定要做成几千平米？韩伟意识到，这个行业是有问题的，不是正向市场链条。

    所谓“正市场链条”，是卖多少东西赚多少钱，卖得越多赚得越多；然而很多传统健身房，只做一次性卖卡销售，不做用户体验，不做用户留存，这就是“反市场链条”。

    韩伟决定把整个健身的产业链一环一环地打开，再重新串联成一个新的产业链。

    阿里出身的韩伟深谙“人、货、场”的基础商业逻辑，他决定从消费者、教练，和场所入手，重塑传统健身房产业。

    “人”即用户端，乐刻放弃了动辄上千元的年卡门槛，采用了灵活的月卡付费以及单次团课付费的模式；

    “货”即教练端，乐刻平台上聚集了6000多名健身教练，同时把课时费的70%给教练，平台只抽30%，让他们聚焦在专业提升和用户服务上；

    “场”即“健身房”，乐刻把健身房控制在几百平米，大大节省了不必要的运营和人力成本。

    很多人认为乐刻只是一家健身房，但在韩伟看来，乐刻要做的是平台，最核心的是背后赋能的那个系统。在韩伟的构想中，如果人的手机上剩下六七个APP，有一个可能是乐刻的，它是运动健身的入口。

    一场“互联网”革命正在健身房爆发，一群狂热的健身+互联网信徒开始颠覆这个混乱的健身行业。

    这些“颠覆者”形态各异，有想做优质课程产品的超级猩猩，想做智能健身房的光猪圈，想成为运动科技公司的Keep，想做健身行业Uber的乐刻。他们颠覆内容、颠覆体验、颠覆技术、颠覆生态，正在一起打破这个行业的桎梏。

    如果把健身房的变革比作一场马拉松，那么互联网健身房只是刚冲出起跑线，前路依然充满坎坷。

    在市场尚未成熟之前，互联网健身房要做的还有很多。

    在用户端，如何开拓更大的用户群体，保证用户留存；在场地端，如何确保健身房在小型化的同时不会降低用户体验；在内容方面，如何持续高效地输出优质内容，建立团课的标准和体系；以及在今年的资本寒冬下，如何确保自身“造血能力”，保证现金流和增长速度。

    健身房的“下半场”

    回首中国健身房20年的发展史，从黄金十年，到倒闭潮频现，再到互联网健身房的冲击，传统健身房已经到了不得不转型的关键节点。

    2018年11月，中国最大的连锁健身房之一威尔士健身完成被收购，收购方为LVMH旗下基金L Catterton Asia。随后，这家1996年成立的公司开始在管理层展开大变革，其销售团队或将迎来大换血。

    这意味着，威尔士多年“年卡预售、销售导向”的运营机制将发生变革，中国健身俱乐部销售导向型的商业模式已经动摇。

    当这个传统健身房巨头开始放出变革的信号，其他健身房还能固守“卖卡”模式多久？找到新的盈利点，是传统健身房在下半场突围的关键。

    一边是传统健身房的“自救”，一边是互联网健身房的“求新”。

    2018年下半年，坚持了3年自建自营的乐刻，决定把精力集中在提升单店利润率、店铺运营效率上，同时把扩张模式从自建自营改为更轻量的合伙人制度。

    韩伟告诉猎云网，2018年，整个行业遭遇寒冬，乐刻也应顺势而为，使用不同的风险对应策略。“如果外部没钱，我们就做自我造血，回笼资金，如果外部有钱，我们就放大它，拿时间来换空间，让模式跑得更快、规模更大。”

    2019年2月，刚拿到D轮3.6亿融资的超级猩猩决定重金投入内容。“健身是个房子，房子硬件以外的所有的东西，都是内容。”超级猩猩创始人跳跳认为，健身是一件朴实的事情，回归课程、回归私教本身，回归体验才是最重要的。

    这一年，“重销售、轻服务”的健身房已经积重难返，那些拥有优质内容的健身房将拥有更多的机会。同时，线下健身房的形态也会更加“百花齐放”，市场会进一步细分，行业的用户画像会更加鲜明：

    年轻、追求便捷的用户更偏爱“小而美”的互联网健身房；资深健身爱好者偏爱专业化更高的健身房；高端商务人群偏爱健身会所；人们不会只在一种类型的健身房锻炼，爱团课的去精品团课工作室打卡，喜搏击的去搏击工作室释放。

    正如有沃尔玛，也有711。健身行业也一样，有高端健身俱乐部，就有小而美的健身房。

    只是相对来说，高端健身房难以规模化，而小型健身房则会如同便利店一样，不经意地出现在午后的街角。

    健身房正在迎来下一个20年，对于传统健身房来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。