本网讯（第一商业网记者吴婕秋3月1日广州报道）经过十多年的黄金发展期，零售业走到了十字路口。受中国经济增速回落、消费下滑、电商冲击等影响，传统零售业正在面临新一轮变革。在这个变革的关键当口，中国最大的零售集团之一华润万家和英国第一大全球第三大零售集团Tesco的融合不仅极具标杆意义，同时更是一次严峻的挑战。
2015年2月8日，华润万家在Tesco广州天河北门店举行揭牌仪式，启用全新红色Logo，华润万家CEO洪杰在全新门店向全国主流媒体宣布了全新品牌正式发布，与Tesco融合的阶段性成果以及下一步计划。洪杰表示，华润万家和Tesco之间的融合并非简单的1+1，华润万家将借此次融合的契机，推动一场企业转型的“长征”之路。
2014年华润万家全国自营门店实现销售1,040亿元，自营门店总数达到4,127家。华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数逾30万。 作为引领中国零售业发展的航母品牌，华润万家的转型与全球零售业态的新一轮革命息息相关。全球零售业态都在经历一场新的革命。
在本世纪的上一轮零售业态革命中，连锁及超市以其更为扁平、高效的渠道模式，代替了百货业成为主导地位。但如今正在大面积蔓延的这场变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售业大革命。
顺应顾客，拥抱变革
零售业最主要人群有两类，员工和顾客，而顾客则是零售企业的最直接推动力。如今的消费者都在体验着电商所带来的乐趣，虽然华润万家在面对面的领域已经成熟历练，但在电商环节，和行业内别的品牌一样，大家都在进行互相追赶互相超越的摸索中。而Tesco现成的电商资源和管理经验无疑为这场被华润万家CEO洪杰称之为“长征”的转型之路提供了宝贵的资源。
Tesco是英国最大的零售商，也是全球最大的在线食品零售商，其商店遍布14个国家，并在大部分的国家中开展了网络零售业务。
洪杰表示，“搭建电商平台，实现线上线下联动发展战略，是传统零售业转型的必然趋势，传统零售业若不变革，必将被淘汰，打败传统零售业的不是电商，而是趋势”。
国家统计局统计，2014年，我国全年网上零售额达到2.8万亿元，同比增长49.7%，占全年社会消费品零售总额26.2万亿元的10.6%。此外，网络零售迅猛增长33.2%，比上年加快了1.3个百分点。
此外，专业店、超市和百货店分别增长5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分别回落1.7、2.8和6.2个百分点。
这意味着，全国零售消费品总额是增长的，消费者的需求也同时在增加，所以传统零售业也需要增长，但增速已明显放缓。实体零售商面临两重困境，一是电商分摊了实体店的利润，渠道竞争日益激烈；二是消费者需求发生了深刻变化，实体零售商逐渐远离了消费者的需求。
事实上，快速发展的移动互联网、大数据、云计算技术改变了用户的消费行为、挖掘出新的消费需求，这使得更加精准、快速地满足这些需求成为商家需要面对的现实。
传统零售巨头纷纷看到了这一趋势，并积极把握。洪杰称，和Tesco的融合将加大华润万家布局电商的胜算。因为，Tesco拥有全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。
Tesco的信息系统会指导Tesco内部运营，及时调整商品在货架的摆放位置、数量以及仓库存货比例。数据分析还会反馈给供应商，使其及时调整商品的口味、包装、分量等，最大限度满足消费者的需求。
此外，Tesco是全球连锁零售商中较早涉及电商平台的公司，在大数据挖掘上有着丰富的经验，对数据的布局有深厚的了解。Tesco曾收购了一个专门做消费数据分析的公司并将其引入中国，只要会员填写相关信息，在门店数次购物后，大数据就会分析出这一顾客的收入水平、消费层次、消费习惯等可指导销售的结果，为每一个顾客单独定制、发放优惠券，吸引其再次购物。
这些都将为华润万家布局电商渠道带来巨大裨益。华润万家预计，未来电商部门将独立于实体零售业务部门之外，成为另一道亮丽的华润万家风景线。
展开差异化竞争
开发电商是大势所趋，但并不意味华润万家要全力转型电商。洪杰表示，传统零售业的优势在实体店面，未来的一段时间内，华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，但部署将会是一个循序渐进的过程。他认为，传统零售渠道在仓促间上马电商平台，在服务和物流方面如果不能跟进，反而不能为总体战略加分。
洪杰认为，传统零售业的前景并不悲观，做好实体店仍然大有可为，其购物体验是虚拟世界无法给予的。整合传统卖场，击中用户痛点，亦是华润万家转型的重点所在。
多年来，华润万家秉承着“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 目前，已经成为中国多种业态优势互补的零售行业领导者。旗下也已形成华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole"、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
在洪杰看来，多业态经营日益成为零售业发展的主流趋势。零售企业从单纯的超市业态经营进化到目前的连锁专业店、购物中心、便利店等各种业态综合发展的状态。
“多元化的消费需求，成为零售企业多元化业态发展的重要动因，能否把握好多元化的消费需求，已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。”洪杰说道。
“与其他零售巨头不同，华润万家多业态的发展战略使得其能够紧紧抓住消费者需求的变化。”中投顾问零售行业研究员杜岩表示，通过多业态细分市场，华润万家有效地把握住了消费者多样化的需求，并且能与其他零售商形成一定的差异化竞争，进而实现业绩的提升。
“零售行业的不景气将迎来业态、渠道、定位方面的变革。”杜岩认为，规模实力强大、多业态、细分市场、贴近消费者需求是华润万家的优势所在，而“e万家”的电商崛起和三四线城市渠道下沉，是紧紧贴合消费者需求，进行业态和定位的转变。
此外，线下卖场是传统零售业的优势，在本次整合中，华润万家对未来的线下经营模式已经有成熟战略。
2014年，华润万家逆势扩张，共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)， 14家苏果开业，市场逐渐向三四线城市渗透。在线下卖场竞争越来越激烈的产业环境中，下沉到三四线市场，展开差异化竞争是一个较好的思路。
三四线城市卖场竞争激烈，需要做足差异化竞争。洪杰透露，融合Tesco将为华润万家在差异化竞争带来优势。在整合Tesco以后，既能提供国内的优质商品，也能提供性价比高的进口商品，此外大卖场还可以引进华润万家及Tesco自有品牌商品，以优质、低价的商品为当地顾客带来真正实惠。
未来在一二线城市中，为了最大化控制成本，精细化经营，华润万家在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。洪杰表示，“过去十几年，行业内的大卖场管理很粗放，主要表现为人员素质等方面问题，导致卖场面积很大但是平效不高，所以，华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的平效。”
过去十年，零售业经历了高速发展的黄金十年。虽然近两年传统零售业增速放缓，但这并不代表实体零售没有未来。既成事实则是，零售业态全渠道模式将势不可挡，无论是线上还是线下，抓住用户痛点，做好用户体验是核心要义。谁能抓住机会，慎重转型，谁就能把握未来。
华润万家选择以融合之计策促转型之谋略，无疑给零售行业的各个企业一个发展指南，但如华润万家一般资金实力基础雄厚的零售大腕毕竟寥寥，可以预见，华润万家“长征”之后，赢得的应该不仅仅是中国零售业第一把交椅。
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