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“大润发现象”探秘

时间:2009-08-19来源:第一商业网 作者:本网评论员

    自大福源改名大润发后,现在可真的发了,俨然一匹超市黑马,横扫内地二、三线城市,马蹄踏哪儿,哪儿就火旺,而且几乎每家一年下来就做上几亿销售额!最新的数据说,今年第一季度拿下了115.6亿元人民币的营业额,上半年销售收入同比增长两成左右,两项指标都超过了去年外资零售卖场第一名的家乐福!更关键的是,从门店平均销售金额来看,大润发101家门店单店销售3 .33亿元,比家乐福还高出了8100万元。

    1998年,大润发才在上海闸北开出第一家门店时,家乐福、沃尔玛等外资大佬已经开始了全国的攻城掠地,门店已经超过10家。10年之后,咄咄逼人的大润发,已有抢占中国外资零售卖场头把交椅的势头。或许我们听听各方的声音,从中找寻大润发现象背后的奥妙。

    商业地产项目合作方:大润发在选点和经营策略上有独到的见解,扎根二、三线城市并非是刻意所为,而是因为这些地方的商业项目在硬件上更符合大润发的要求;会员服务做得非常细致;商品种类和价格都比较合理,切合当地市场需求。在物流方面,大润发通过设立苏州物流中心,各供应商由原先送到各分店,改由送至物流中心,由物流中心统筹,提高了大润发的整体营运效率和整体竞争力。

    在采购方面,大润发每家门店都配备了六、七人的查价小组,每天抽出1000种顾客常购品项,针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价,计算机系统就会自动更新该产品的毛利率,而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度,大润发确保价格具有较强的市场竞争力。

    中国区高层领导有力,拓展和运营的团队相对稳定,升职机会较多。台资企业比起乐购、家乐福等外资,在地方关系处理上比较能够入乡随俗,处理相对灵活,且非常注重人性化的运营。如去年四川512地震的第二天,大润发全国门店都挂出总部向灾区捐赠5000万元的横幅,消费者好感度立马上升。

    竞争对手方:大润发是典型的“拿来主义”,最早大润发的高层大部分是由家乐福挖过去的,到目前为止中层还有部分来自家乐福。整个大润发就是山寨版的家乐福,从卖场设计、T型动线、货架、商品摆设和堆头等,无不参照家乐福而来。不过大润发成功地加入了本土化的元素,形成了贴近各地市场的卖场氛围。

    业内人士方:作为好又多的又一翻版,大润发虽然没能在大陆的大卖场业态上赶上早集,但其后发之力绝对在好又多之上。对于租金高昂的一线城市,大润发没有贸然行动,而是在“占领”华东市场之后,凭借着雄厚的经济实力开始进军华南,试水二、三线城市。再加上目前珠三角地区商业物业的质量更容易符合大润发的要求,无心插柳,便形成了当前“农村包围城市”的格局。

    台资零售企业的“拿来主义”向来都是强项,无论是之前的好又多还是现在的大润发,既渗透了西方零售企业严谨、科学的管理流程——比如大力杜绝选点和采购过程中的腐败,精细的市场调研等等,同时又具有比家乐福、沃尔玛等外资超市更强烈的本土化冲动,本土气息浓郁,更灵活、更变通地应对实际情况的变化,拥有超强的克服水土不服的能力,因而,在二、三线城市打了个业态时间差,自然随开随旺。

    而且大润发依靠母公司的强大实力,不惜一掷千金以超大型店面和超低价格形象出现,主要面向二三线城镇那些对价格高度敏感人群。其母公司不仅有专业的零售血统,更是把零售业作为尽快变现形成庞大现金流的途径,心态上更为从容,手法上更是大胆无畏。 

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