不要羡慕盒马等新零售 百货业的“安卓”来了

　　最近，中国连锁经营协会发布了《2018年中国连锁百强榜》。有媒体人对着榜单提出一个问题：为什么不同业态之间，增长的幅度分化这么大？这话直白说就是，同样玩了两年新零售，为啥百货业的业绩还不行呢？这里说的分化，主要指的就是百货业态。

　　从行业数据看，虽然新零售的概念提了两年。但是百货业的整体状况仍旧比较艰难。在中国连锁经营协会日前发布的连锁百强榜单中，百货店总销售额同比增长3.5%，门店数同比增长3.9%，线上销售增长46.1%，均低于百强平均水平。2018年销售额和门店数出现下降的百强企业中，以百货店为主营业务的企业占到一半。这说明行业整体增长比较乏力，部分企业还有比较大的业绩衰退。

　　是新零售真不灵，还是百货业真不行？

　　新零售的主旋律，就是人货场的数字化。这一句话，其实是三件事。以商超领域的改造为例，好入手的是商品的数字化。这一点从超市到家开展得如火如荼就能看出来。没有商品的内外数字化打通，全渠道多品类外送业务不可能开展得如此顺利。至于人的数字化，其实在商超业态不那么着急——因为，超市商品结构与之对应的客群，本质上以家庭采购为主。

　　但是百货业面临的难题比商超要大得多。第一，很多百货商场流量下降得太厉害。目前百货商场的主力品类其实是服装和化妆品，多数百货商场由于缺乏体验性，客流早已被体验更加丰富的购物中心分流；第二，服装业是最早被电商化的行业，相对于电商，在价格的透明化和服务的便利性又逊色一些。第三，百货商场采用联营方式，品牌方和百货公司共同经营。这和超市又不相同，超市是买断经营，这使得他们在商品数字化方面，更容易统一行动。

　　千头万绪，百货业究竟应该怎么突围？

　　客观的说，百货业也有业绩好的。最近2018年天虹股份（下称天虹）财报公布，报告期内该公司实现营业收入191.38亿元，同比增长3.25%；归属于上市公司股东的净利润9.04亿元，同比增长25.92%。实现营业收入与净利润双增长。在数字化方面，截至2018年底，天虹整体会员人数达1800万；天虹数字化会员人数达1644万，其中天虹APP会员人数达840万，微信粉丝645万，微信小程序会员159万。

　　天虹位于深圳，其醒目的量化指标有两个数字，拥有68家百货门店，是国内百货门店数量最多的公司；同时，它还拥有1800万的会员。正因此，最近天虹联手微信支付和企业微信，推出了旨在帮助品牌商转型的数字化解决方案，引起业内关注。

　　在我国华东地区，阿里坐拥所谓八路纵队，也在努力探索着新零售的转型之路。盒马不仅自己成为新物种，也努力作为赋能者，推动大润发、三江购物等按照盒马的模式去改造。在百货领域，银泰商业也有颇多尝试。华南地区天虹模式的出现，至少对于百货业的翻身难题，多了一种解答。

　　天虹是国内最早进行数字化转型的综合零售商，具体到百货领域，其转型的经验法则现在回头看有两条：第一先易后难，第二先人后货。这两条，或是有形的数字化解决方案背后的无形法门。

　　先易后难

　　必须要承认，有时候转型的第一步，往往是从细微处着手，却大费周折。坊间曾有段子说，从零售业的角度看，盒马模式新零售的第一批受益者是谁？答案是装修公司。因为外界首先看到的是卖场风格的大变样。不管怎样，盒马的初衷是好的，首先要把用户“拉”回来。

　　实体零售业最初的觉醒者们，无疑都是先想着去把用户“追”回来。所以天虹早年也做电子商城，银泰也会做银泰网。初衷是一样的，用户去哪我去哪找，这种思路，用心良苦，但是从效果看都不太理想。其实对于实体零售企业来说，线下门店永远是根基所在，不改变这个根基，顾客不会回来。

　　天虹看似是个很传统的公司，国企背景，历史悠久，35岁的企业年龄放到人的生命阶段也是中年。但是天虹在数字化方面却动手很早，因此也从不畏惧尝试新事物。2018年天虹与腾讯达成战略合作协议，上线小程序。起初天虹内部是有担心，会不会影响到自己APP的流量，但是事实证明还好，小程序可以更简洁的连接用户，吸引用户到店。

　　下一步怎么办？要让顾客觉得耳目一新，不是过去死气沉沉的百货商场。天虹上线了刷脸支付，颇受顾客好评，对于顾客这是新鲜便捷的体验，对于天虹是人效提高的双赢。天虹的数字化经营中心总经理谭晓华说，自助收银一年为天虹收银节省的费用，高达三四千万元。

　　除了支付还有无感停车。停车一般需要取卡。天虹开发了积分抵扣自动停车的功能，可以实时在小程序上或者APP上做兑换。这是个小服务，但是顾客却方便了很多。

　　其实这样前台无感的服务，后台却需要底层的数据打通。只有顾客不管去哪一家店消费都能有自动记录并在系统可见时，这个积分兑换才能无感便捷。其背后仍旧是数据系统的力量。

　　说到底，实体零售数字化，不能放弃门店这个根基。关于门店的价值，天虹股份董事长高书林这样表达：“我们在做体验式消费，主要是两件事：第一，把零售业态和体验业态在每个门店更加有机地融合；第二，提供越来越多的服务性商品，让商品的服务属性变高。比如原来卖健身器材，现在开一个健身房，这就是实体零售的价值重组，把价值在做调整，从而带来了商业模式的新一轮改变。这两个变化让传统实体门店的价值变得更大，而不是在衰减。”

　　类似这样的小调整天虹做了很多，这些小服务提高了用户在商场的体验。但是在线下，商品力仍旧是重要的。这是比体验更难的事。商场需要和品牌方一起来攻克之。

　　人即服务

　　在去年年底的微信公开课上，张小龙做了长达4个多小时的演讲，有个概念可能淹没在这场信息量极大的演讲中：“人即服务”。

　　在零售行业，其实百货业正在进行的数字化1.0革命就是“人即服务”的落地场景。导购就是这其中关键一环。在百货业，品牌想卖好货，就不能忽视导购的力量，他们不是可有可无的中介，而是商品品牌最直接的代言人。

　　实际上，百货业与商超有一个很大的区别在于，商超用户的购买行为不需要太高的教育和沟通成本。简单说，一个人第一次买过速冻饺子，第二次直接在APP下单买速冻饺子，不需要再宣传教育，只要他认这个牌子。但是百货业恰恰相反。每一次购买行为，以女性为主的消费群体都会有长时间的反复犹豫举棋不定，需要沟通引导甚至社交的心理暗示。

　　在腾讯的帮助下，这两年一些参与智慧零售项目的品牌，也开始迈入了一个新阶段。那就是通过激活导购的潜力，来拉动销售增长，改变了导购只能在店内卖东西的历史。

　　微信支付工具和小程序对于一名顾客的影响，到店前是推送，店中是支付，离店后是会员运营，其实难度比较大的是离店后，百货商场与用户最强烈的连接环境还是在门店，有商品和场景的双重因素，来影响顾客的决策行为。但是离店后这两者的影响很快会被其他生活气息冲淡直至消失。这时候，导购通过个人添加顾客微信的方式，停留在了顾客的“朋友圈”，为下一次的触点创造了可能性。

　　腾讯在推行智慧零售的过程中，通过微信支付和小程序与很多品牌商都展开了合作，包括绫致、海澜之家、都市丽人等。这些品牌都有自己的线下门店渠道，同样存在导购。通过先期的实践可以看到，腾讯的工具赋能，使得门店的场景和经营范围大大延伸，品牌与顾客接触的时间长度也大大延伸。一个经常被提到的例子是，绫致集团在于腾讯合作后，在绫致集团WeMall的销售中，85%的销售来自于朋友圈；有15%的销售则是闭店之间产生的，也就是晚上10点到第二天早上10点产生的销售。

　　这其中，有11%-12%左右的销售额是跨城市的。最令人惊讶的例子是，一个北京的导购将商品卖给了一个乌鲁木齐的顾客。

　　但是现在一个新的问题又出现了。如果导购离职怎么办？毕竟，这本来就是一个流动性很大的行业。