日本百货做了这几个转型 开业当日客流量达20万人(2)

　　04

　　品牌增加，巩固形象

　　品牌增加到150个，巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个，散仓就在卖场对面，取货距离缩短，实现了“不让顾客等待”的目标。

　　05

　　增设特色专柜

　　设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜，满足特色化需求。

　　转型总结 

　　①打造顶级国际一流的时尚艺术馆，是亚洲百货中最杰出的一个；

　　② 《买手手册》，使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势；

　　③ 2013开始，开设300—600平米多品牌专门店（MI PLAZA），在羽田机场开设两家，在其它地方预定到2016年开设150家；

　　④ 2014年1月31日，成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安，原来三越的两个企业，停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工，2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店，是伊势丹面对市场萎缩的应对创举；

　　⑤ 回归原点：大西洋社长说，他改革的关键词是“回归原点”（原点回帰），意思是向顾客需求的起点回归。意思是在顾客最需要的时点，将商品折价卖给他们。

转型

锐变思路

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　　网络化创新探索

　　虽然各百货店都开展网上营销，但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。

　　百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹，其社长大西洋认为，伊势丹网络销售方面做得并不好，在线库存SKU只有5万多个，今后争取尽快做到20—30万个，从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术，现在还在探索。

　　02

　　差异化清晰定位

　　百货店综合化以后，总体趋向20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求，阪急、近铁作为大阪的老店，均大幅度增加20岁客层产品。

　　银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群，日本桥三越重点关注老年忠诚客群，新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。

　　03

　　普遍化跨业经营

　　各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念，大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积。银座三越业绩结构：男装占20%，女装占40%，超市及食品馆占30%，生活家居杂品占10%。

　　普遍引进国际旅游等其它业种产品，比如银座三越特设中国独生子女专卖区，大丸及J三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店，伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电器的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。

　　04

　　个性化创新吸客

　　除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外，引入大量杂品、个性化设计师产品，同时，在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，有效增加客群滞留时间。

　　比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动，京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。

　　05

　　人性化开放体验

　　除了京王百货还有陈旧的经营痕迹，其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%的营业面积用于其它功能类。

　　季节主题展示区（含橱窗）、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化，比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果，称得上亚洲百货业的风向标。

　　目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局，在日本百货店已经找不到类比对象，换句话说，日本基本完成去传统百货化任务。