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本网讯 （第一商业网记者 陈玫12月25日广州报道） 坐在记者面前的，是新大新“最年轻”的总经理亢小燕，黑色的职业装扮，却又在衬衣的蕾丝边里透出了丝丝的女人味，和脖子上面的流苏项链构成了一幅柔美的画面。优雅而平和地道来新大新18年的历史。就是这样一位女性，在接手新大新不到一年的时间里，提前完成了上级过千万净利润的经营指标，对现有的北京路、东山广场、荔湾、番禺等4个门店进行了较大力度的调整，使超过10年的老店业绩出现增长，4个门店全部实现盈利，更是对新大新的人员、财务、管理架构等进行了前所未有的改革。这，或许需要不一样的勇气和决心。 >>>更多盘点、专访、专稿请点击“回首07畅想08”年终专题 新大新迎来新的高峰 作为一家18年的老国有百货公司，新大新的硬件设施、管理机制方面在一定程度上落后于同行的先进企业，再加上沉重的历史包袱，确实让新大新远离了1995年全国平方销售之冠的光环。在2006年10月，亢小燕被任命为新大新公司的总经理，从此担起了上级要求的“改革、创新促发展”的重担，承受着07年必须使新大新利润大幅度增长的压力。时间很紧，任务很重，但亢小燕选择了用自己的方式找到了企业的改革方向——就是尽可能用自己的眼睛去观察公司的细节，发现企业的优缺点。于是那段时间经常看到一个孤单的身影在各门店和公司各部门中穿梭，正因为大多数的员工还没有认识这位新任的总经理，所以亢小燕看到的往往是最真实的一面。 “2007年新大新将迎来1995年后最高利润的年度。”经过前半年的大幅度改革，新大新在去年9月份就完成上级下达的过千万净利润的指标，利润增长幅度以千倍来计算。 新大新在品牌知名度、行业经验上有着别人不可复制的优势，但在内部管理、激励机制方面也不可否认地存在着诸多不足。亢小燕认为，在经营同质化比较严重的百货行业，管理水平的高低和管理能力的强弱将成为促进经营的坚强后盾。因此，针对管理环节繁复的特点，亢小燕改革的第一项任务就是——加强内控管理。公司财务总监、财务经理一个月的连续加班，终于摸清了全盘的财务数据，随即便从财务下手大力改革，完善了财务流程，增加监控环节，全面提升财务部门的监控与协调能力。 接下来便是公司架构与人力资源的整合与规划。2006年11月和2007年4月，新大新进行了两次大的机构与人事调整，架构全面调整为总部+分店模式，重新明晰各岗位职责，对内部流程、管理制度进行了全面的修改，原来的中层干部缩减了一半。人员减少后，中层干部职责和压力更大了，但工作效率却更高了，因为接踵而来的绩效考核机制既让他们感受到危机感，更让他们产生了直接的动力。而与此同时，新大新公司在07年前所未有地投入巨资为各层级员工进行了多种形式的培训，并积极推动内部培训师机制，亢小燕表示在2008年底之前每个中层干部都要为员工上一堂课，而她自己已经做出了表率先后讲了两堂课。 虽然更多的改革效果要在今年才看得到，但好苗头已经让人感到欣喜：我们的团队更加团结，更加努力，团队精神面貌很好，中层骨干都能主动、积极地提出自己的不同见解；绩效考核机制的实施，让内部管理更规范、透明，全员都能主动关注企业的降耗挖潜；公司推行的各种培训正逐步在工作中显示出效果。 精准定位走新路 企业内部的管理固然重要，但门店的经营却是迫在眉睫的问题。退出维多利项目和缩减荔湾店的经营面积，让新大新共减少销售额超过5000万，但北京路店、东广店和番禺易发店都有不同程度的增长。对于番禺易发店同比40%的销售增长，亢小燕并不觉得奇怪，因为是新店开业，再加上花了大力气进行调整。但作为超过10年的北京路和东广的老店，还能有所增长，实在是难能可贵。亢小燕说，这是新大新的团队共同努力的结果，是大家积极想办法，从定位、经营、品牌组合上对两家老店进行了改造提升的结果。 “整个广州商业都没有和文化结合的很好的例子。”新大新正是走出了这一步的探索，“文化+精品”的形象在社会中获得了普遍的好评。首先将整体的目标消费群年龄从原来的30-45岁设定为25-40岁，更注重商品、品牌的时尚化；由于面积小所以不能样样俱全，穿戴类仍然成为了主打的龙头产品；在装修上强调通透和精致，将原来的夹层打掉重新规划；改变专柜形象，连导购牌都换成了白色加粉色，使整个北京路总店呈现出一派温馨的粉红气息，带给了消费者最直观的视觉感受。 不仅如此，在面对不断变化的消费者时，亢小燕也发现服务已经有些松懈，2007年11月份开始大力整改服务，“在新工作服的设计上，我们也一丝不苟，希望能和公司形象完美结合，我自己也参与了工作服设计。” 东山广场店基于目前所在的商圈来说已站稳脚跟，定位是区域型百货，主要以东山区周边的白领为主要客群。而针对这个客群的特点，亢小燕在对东山店进行品牌、商品调整时更注重价格和性价比。在一楼和四楼做了较大调整，“时尚生活馆”是东山店调整的重头戏，并开辟了200平方米的特价场，装修、品牌选择的级别都较高。下一步计划是内挖潜力，将时尚生活百货定位做深做细。“2008年应该会看到调整的效果。” 平和的心态最重要 从广百集团运营副总监到新大新总经理，亢小燕考虑的东西多了很多。岗位不一样，职责也不一样，原来在集团负责业务管控的她，到了新大新后考虑的不光是业务，还有管理、人力资源、经营等多方面。所幸大学学习中文与经济学的她，利用业余时间进修了法律法规、投资管理、财务规划等知识，站在今天的工作岗位回过头来看，某些决策的把握、方向的制定都得益于当时所学习到的这些知识。 一切的一切，是历练同样也是宝贵的经验。虽然独自面对压力时非常辛苦，但亢小燕并没有将压力转嫁给员工，“我只能撑住，要给团队信心，给员工信心。”做事无私，做人方能无畏，正是抱着这一原则，即便在面对很多改革阻力和极少数想法偏激的员工时，亢小燕还是能挺了过来。亢小燕说，“新大新07年的业绩，是方方面面特别是领导大力支持的结果，是核心团队骨干并肩作战的结果，是员工明大义支持改革创新的结果。因此，我实现了任职时的承诺，员工的收入与公司的业绩一样也在07年获得了增长。”“雪花是坠落的星星，己心妩媚，则世界妩媚”，亢小燕很喜欢这句话，用什么样的心情看世界决定了你眼中所看到的世界，既然如此，为何不平和一点，宽容一点，不管是面对怎样的困难与不公，也还可以想办法让自己开心一点。 2007年9月初天河城百货宣布进驻北京路名盛广场，9月28日正佳百货开业，11月8日DHG百货进驻北京路商圈，不论是本土百货还是外来百货，都在积极寻求创新和发展，新大新也不例外。亢小燕表示新大新一直都有拓展的计划，但目前还在洽谈当中，希望今年有突破。 对于有着17年历史的老百货来说，新大新经验丰富，有着很多的成功案例，人力基础好，管理并不输对手。在规模与利润两者之间，亢小燕首选的是利润。“以前是先占地盘再盈利，而现在谋求单店的盈利是最先考虑的。”新大新的拓展项目是以利润为前提，分析必须非常细致。亢小燕将新大新定位为核心城市的区域型百货，进驻购物中心是首要选择。 今年无疑是百货大发展之年，而更多的大鱼吃小鱼情况也会尾随而至，成熟的商圈基本已经出现饱和状态，优胜劣汰的游戏已经开始。对于广州百货的发展空间，亢小燕认为每家百货公司的要求不同，百货再扎堆发展的可能性不大， 但任何地方都会有可能，“关键是条件怎么谈。” “不管是从公司内部还是外部资源来看，新大新这个品牌肯定是要发展的，而且还要扩大。”经过一番“外服内治”，新大新已经逐渐褪去陈旧的外壳，输入了新鲜的血液，抓住今年有利的机遇，新大新的规模和影响力一定会继续扩大。 |
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