前有家乐福后有麦德龙 外资零售在中国的至暗时刻

    这算不算外资零售在中国的至暗时刻？或许是，但这更是本土零售人的反超时刻。

    在外来商超百货不断退出中国市场的大背景下，零售批发卖场麦德龙的归属问题，是2019年继家乐福之后，关于外资零售在中国的最后一个谜题。两年来，关于麦德龙要“卖身”的消息从未断过，潜在买家也从复星国际、腾讯、阿里、大润发、苏宁等等，到今年七月份最后一轮竞购名单上仅剩的永辉和物美，如今悬了两年的靴子终于落地了——

    10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。而未来（最起码是暂时），麦德龙中国将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营。

    但是，故事的另一面，却是本土零售业的持续进击。值得注意的是，这是一次三方“合作”。多点Dmall作为独立的技术合作伙伴出现在公告中，而其中的渊源行业内人也都心知肚明。

    同时这也是老帅张文中重回零售业后的“大手笔”，而这一大手笔，其背后的曲折与意义，更值得玩味。

    麦德龙是个好资产

    先看看这个交易的方式。

    物美在合资公司中拿到80%的股份，这已经超出了业内之前对于50%交易股权的预判。另外公告还显示，在管理上，合资公司除了保留由康德领导的目前管理团队之外，还将保留现有的员工团队。麦德龙集团将在新合资公司七人董事会中获得两席，并将在合资公司治理中持续发挥作用。此外，由麦德龙集团代表所领导的专门的质量控制委员会也将全面参与，以监控和确保合资公司在质量和运营标准方面持续符合麦德龙全球准则。

    不管是股份还是董事会席位，可以看出，麦德龙被物美接手的可谓十分彻底。

    总的来说，麦德龙确实是个不错的买入对象，不然物美不会一次一次的抬高自己的预算和竞争力：在落槌之前，有传闻称为了提升收购的胜算，物美一度在腾讯支持下，联合高瓴资本与厚朴基金等PE机构共同参与竞购。

    虎嗅写过，如果按照近期人民币兑换美元的比率（7:1）算，麦德龙现在的估值大约在近140亿人民币左右。重要的是，麦德龙虽然在体量和声量上不及刚刚被苏宁收购的家乐福，但目前的麦德龙，它并非像家乐福一样是块负资产。也就是说，目前的麦德龙还能带来正向现金流：麦德龙中国在2017～2018财年的销售额达200亿元人民币，息税折旧摊销前利润率（EBITDA）超过5％。

    另一方面，会员制从未像今天这样被本土零售商重视。麦德龙从一开始采用的就是当下频被讨论起的“会员制”，它有着长达二十多年的实操经验和用户数据积累。

    但最重要也是最独特的一点是，麦德龙最大的资产恐怕还是“地产”。

    与其他外资零售企业租门店使用的情况不同，麦德龙在中国一直是买地自建，也就是说，麦德龙身系着庞大的地产资源，很多还都在北京上海等一二线城市。面对每年都在以5％～8％的速度上涨的商业地产租金，麦德龙如今的这些物业已经成为非常稀缺的资产，也经历了明显的资产增值。这些，都可以成为所有潜在收购方垂涎麦德龙的理由。

    既然如此优秀，那么麦德龙怎么就要卖了？

    但它为什么顶不住了？

    首先，这是趋势使然，外资零售进入中国后的先发优势，正在丧失殆尽。 

    不可否认，外资零售曾经是国内大卖场们的教科书。他们是中国本土零售人才的老师，他们的门店就是黄埔军校。

    从1995年麦德龙和家乐福进入中国之后，外资零售就鱼贯而入：1996年沃尔玛落地深圳；1997年泰国正大集团下易初莲花进军上海；1999年法国欧尚进入上海......也可以说，在2001年中国加入世贸之前，欧美零售巨头已经完成了在中国市场的先期布局。

    但是近几年，国内的零售环境已经换了一种语境，随着国内的综合零售和创新零售业态不断崛起，外资零售商大撤退的戏码开始不断上演。近在眼前的就比如高鑫零售委身阿里；乐天玛特全面退出中国；沃尔玛站队腾讯、京东；家乐福卖身苏宁......百货业也面临着同样的命运：去年年底，梅西百货就在天猫旗舰店中发布了撤店公告，未来只会通过美国官网继续服务。

    而国内的电商发展和线上零售无疑就是逼退老师傅的强大力量。

    这几年，零售的主要载体是线上，在电商的冲击下，外资零售巨头的业绩一年比一年没有看头，做自营电商往往又水土不服，专业度不够，比如大润发就曾经由于没有线上运营经验，其旗下电商平台飞牛网就曾在2015年拿出了亏损1.75亿元的不堪成绩，类似的，家乐福中国也曾经连续两年出现了销售额负增长的情况。这也是为什么它们纷纷选择和国内的互联网公司合作和站队。

    虽然资料显示，2015年双十一麦德龙实现过线上销售和毛利的双增长（整体销售增长近300倍）。但形势强于人，长期来看，麦德龙依旧面临着同样的问题。

    O2O业务优享会是麦德龙四大业务之一，但却一直没有做出什么过于耀眼的成绩。21世纪经济报道有数据显示，以优享会O2O业务为例，尽管其免费会员制商场模式创造1300万会员与约70%的销售比重（毛利率也达到23%），但随着电商业态的兴起，过去数年这些商场出现个人会员活跃度低与到店购物频率下降的瓶颈，导致33家门店O2O业务处于亏损状态。

    为了发展线上，寻求本土合作就是第一步。麦德龙集团全球董事长及首席执行官奥拉夫·科赫就曾表示，麦德龙中国的发展战略不仅仅要将O2O发展到更高水平，同时还要在探索食品配送领域实现业务快速增长，“只不过这两个方向都会有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴时才可能确定以哪种方式合作，联盟亦或合资都有可能。”

    第二，麦德龙自身的业务基因，决定了今天的结局。   

    麦德龙中国的高光时刻出现在入华的前几年，彼时麦德龙的利润还是逐年上升的，但从2008年往后，其业务增长开始严重放缓：2008年，麦德龙实现了历史上最高营收655.29亿欧元。接着从2010年开始，麦德龙的营收就开始走下坡路，pitchbook数据显示，2018年净营收同比下滑1.6%；截至2018财年，集团总收入为365.3亿欧元，中国市场仅占去其7.3%。

    目前，麦德龙在中国58个城市开设有95家商场，全国共拥有1.1万名员工、近900万采购客户。不过，和沃尔玛、家乐福这些门店数均接近500的商超对比来说，麦德龙还是显得相对“小众”了一些。这还是受其自身模式的制约。

    和其他的大型零售商超不同，麦德龙做的主要是to B的生意，麦德龙初入中国，主要就是只针对单位和批发商。

    数据显示，麦德龙针对B端（主要包括酒店、企业餐饮和零售商等）的FSD食品配送服务，曾连续3年保持10%以上的增长速度：2017年增长10.5%，2018年增长11.4%，2019年则是达到了17%。2018财年，麦德龙中国的福利礼品销售为25亿元，增长了28%。

    目前，麦德龙中国有40%的销售额都来自to B端。“麦德龙to B业务占比非常高，正是这一业务为我们在中国市场起到了决定性的稳定作用。”康德曾经对媒体这么说。

    但是，从今天的视角看来，麦德龙自身以to B为主导的业务形态和自身基因，与O2O的灵活性本来就有着天然的矛盾，正因此，国内发展O2O比较好的公司，大多也集中在to C领域，这也意味着，麦德龙没能充分分享最近十年来中国互联网高速发展的红利。

    一开始直接就将2C的消费者拒之门外，即使后期麦德龙还是开放了个人会员业务，也未能起势。

    有趣的还有一些细节——作为一家会员制的卖场，麦德龙的准入条件相对也“苛刻”了许多。知乎上就有用户抱怨说，麦德龙曾秉持的是高傲且毫无意义的准入模式。比如很早之前，麦德龙的会员卡需要营业执照副本/ 组织机构代码证（复印件加盖公司公章）、办卡人身份证（原件）、介绍信（原件）等繁琐的证明原件和各种手续。

    麦德龙还一度禁止1.2米以下的儿童进入卖场，给出的理由是大型仓储式商场有叉车作业，容易伤到儿童。这无疑就是变相将以家庭为单位的用户拒之门外。

    to B的顶层设计，加上这种种细节，合力堆高了消费者准入的门槛。

    成也会员，败也会员。会员制的代表一如Costco，前段时间也以略为尴尬的局面开启了在中国的试水。可以说，在上海这样新型零售业务发达的地区，从美国照搬过来的会员制能不能成为国内大卖场的终极答案，一直都有待验证。to B的业务受到了限制，又没能及时笼络住C端的用户，麦德龙必须寻找业务的增量。

    同时，麦德龙寻求合作的原因还包括补强物流领域的短板。麦德龙目前只有3个大型的物流仓库，数据显示其仅可以承接60%的常温及冷冻商品的存储配送，显然无法满足未来更多的运输和配送需求。

    另外，最重要的是，在零售环境大变天的今天，麦德龙如果想要赶上2C的脚步，数字化的运营改造的进度可就要加快了。

    FSD食品配送服务是麦德龙另一主要业务，有数据显示，FSD贡献了麦德龙接近17%的销售比重（约34亿元销售额），毛利率达到15%。只是可惜，当下的中国人已经被美团等外卖平台教育了，数字化运营能力不够的麦德龙，竞争力早已荡然无存了。

    是时候借助本土的力量了。