分析：Costco把这几件事做到了极致

图/联商图库

　　Costco（好市多），亚马逊创始人贝索斯将其称为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”。

　　这个充满传奇色彩的“神奇超市”首家门店进入中国大陆，就搅动了中国零售市场，引来极大关注。

　　“它是否能够打破外资企业水土不服的魔咒，究竟能在中国走多远”等话题让业内人士津津乐道，当然，排队退会员卡的风波也闹得沸沸扬扬。

　　且不论Costco在中国是否能活过36个月，或是如Costco对外宣称的将在中国大陆开启第二、第三……家门店（这都需要等待时间的验证），喧嚣背后，有一点值得思考：

　　经营者应该向内追求力量，而非归因于外部环境。

　　陈春花教授说，外部环境始终充满不确定性，与其预估不确定性是什么，更重要的是选择确定的是什么，一定要向内获得力量，向外获得共生。

　　一、Costco的巨大上涨势能

　　Costco成立于1976年，了解其43年发展历程，有助于我们理解在外部环境交织中发展的坎坷，和它向内求力量所释放出的巨大能量；

　　1.初创期（1954-1984年）：模式探索

　　1954年，索尔·普莱斯在美国加州的圣地亚哥市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart。在百货商店倒闭后，普莱斯构想通过建立一个购物俱乐部，聚集个别会员的零散购买力，统一向生产厂家大批量订货，既省去分销成本，又实现规模效应。这有点类似国内今天的团购中间商。

　　1976年，索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥共同创立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。Price Club卖场没有多余的装饰，几乎不打任何广告，设立在交通便捷的地点，以节约成本。

　　最初Price Club以服务小型企业为主，后来服务更广大的消费群众，开放供一般个人购买。

　　1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal会面，制订了“成立一家新的会员制仓储会员制企业”的计划。1983年9月，第一家Costco仓储店在西雅图开业。

　　2.快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态

　　① 开始全球扩张

　　1985年，Costco第一家海外卖场在加拿大开设，标志着Costco开始迈向海外市场。1993年，Price Club与Costco合并为Price Costco。

　　1994年，Costco在韩国汉城（今首尔）开设第一家分店，进军亚洲，并于1997年在高雄开设台湾第一家卖场。

　　② 推出自有品牌

　　1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其产品价格低、质量佳，深受消费者的青睐（今天，Kirkland已成为全美著名的保健品品牌）。

　　③ 购物平台开放

　　1998年，Kirkland开通网上购物网站“Costco.com”。

　　④ 全新业态

　　1998年，Price Costco变成CostcoWholesale。

　　2002年，第一家以高端家具和配件为特色的“Costco Home”在华盛顿州柯克兰开张。

　　3.二次发展进入成熟期（2008年至今）：经受金融危机，创新商业模式，实现逆境反超

　　2008年，受金融危机影响，Costco增长速度有所下降。危机过后，随着美国中产消费理念转变，Costco通过与众不同的商业模式，击败传统零售商，营业收入、净利润快速恢复，进入第二轮快速发展阶段，实现逆境反超。

　　在过去十年，金融危机和互联网电商崛起对线下零售的考验，无论是行业霸主沃尔玛还是巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而Costco在2006到2016年之间股价却上涨了5倍，逐渐发展成一家成熟零售公司。

　　时至今天，Costco已成为美国第二大零售商，全球会员超过9000万人。

　　二、如何向内求生长？

　　1.极致高效

　　一个商品的价格=原材料+制造成本+研发设计分摊成本+市场推广及广告+销售+渠道成本+利润。

　　为什么近年来中国人喜欢在国外买买买，国内的产品没人买，价格还不低？

　　“我认为是中国制造整个运作出了问题，企业没有在研发上下功夫，而是考虑在这个链条中如何赚到钱。层层加价，层层效率都低下。”雷军在《小米生态链战地笔记》序中说道。

　　而店面费用高、促销费用高、渠道贵、中间环节多……在这种情况下，物美价廉基本没可能。

　　Costco为什么能够做到物美价廉，给消费者一种买到就是赚到的体验？

　　其中很重要的一点就是Costco把效率发挥到了极致，从而极大缩减了成本，把利让给了消费者。

　　比如利润这一环，关注Costco的人就知道它有两条著名的硬性规定：

　　一条是所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准（一般不会批准）；另一条是面对外部供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

　　这两条规定的严格执行，让Costco价格一直维持于一个低价水平。

　　最近，中欧商业评论公众号根据各官网和相关网络资料整理出一组数据显示，Costco毛利率从2018年到2018年间，平均维持在10%-11%。

　　这个利润率差不多是沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。

　　另外，Costco拒绝像其他超市一样同时向消费者提供非常多样的选择，选择超低SKU，这也是从效率的角度出发。

　　超低SKU能够在这几方面大大降低成本：

　　①降低采购成本

　　Costco提供的活跃SKU大约是4000个，相较于提供活跃SKU10万的沃尔玛来说，消费者购买非常集中。

　　单个SKU的进货量很大，这样能够获得巨大的采购议价能力，而且还能够把精力集中起来运营精心挑选的每一个品类，从而打造了一个个“爆款”产品。

　　② 降低库存成本

　　虽然Costco都是大件包装，顾客的单次采购量并不低，这就导致Costco库存的周转率非常快，平均只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。

　　高周转率为企业带来充裕现金流的同时，因为Costco单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对的控制权。

　　通常1个SKU会分配给若干个供应链负责生产，它采用按市场分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。

　　③ 降低供应链管理成本

　　Costco的高周转率，使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售这一系列动作可以在一周内完成，强大的供应链大大降低了供应链管理成本。

　　作为Costco的忠实粉丝，雷军在做小米产品时也是采用这样的思维——

　　雷军曾说，对于小米和他，大家耳熟能详的是风口理论、互联网七字诀和铁人三项等理论，但大家似乎一直没有搞清楚小米的本质是什么。

　　小米公司的本质就两个字：效率。

　　自小米成立之日起，雷军就一直强调互联网思维，实际上，互联网思维的本质就是提升效率。

　　比如小米用自己的电商平台销售，这就最大限度地砍掉了中间环节，让产品从厂房直达消费者手中（新晋电商拼多多，通过“多多农园”等模式，构建起从农村教育、农业科研，到育种、种植、加工，再到物流、销售等一体化的产业闭环，推动边远地区新鲜农产品直达城市家庭）；小米采用精品战略，而不是机海战略，都是从效率的角度出发。

　　雷军在《小米生态链占地笔记》这本书中有这样一段解释：

　　机海战略会将有限的研发、生产、营销资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高，而小米则是集中全部火力开发一款好的产品，把所有资源都用在这个产品上。

　　再比如，小米对产品品质要求极高，这也是为了效率，要知道如果产品品质出问题，在售后环节带来的一系列问题会大大影响公司的运营效率……

　　其实，小米智能硬件生态链的模式本身也是从效率出发。小米用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免成为一家大公司：

　　如果我们自己搞77个部门去成产不同的产品，会累死人，效率也会低下。

　　所以，小米的做法是把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都在高效运转。

　　也正是在效率这个核心思想的指导下，小米做到了很多别人做不到的事情，包括把200多元的移动电源产品做到69元；把动辄四五千的空气净化器做到699元；把市场上4000多元的高档床垫做到699元……让利给消费者。

　　2.极致用心

　　Costco面上的那些策略是容易被Copy（复制）的，但Costco与客户之间那种彼此托付的忠诚关系，要Copy下来却很难。

　　而这种忠诚度的建立，是Costco用一二十年时间辛勤耕耘的结果。

　　Costco的创办人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集团Sol Price下Price Club量贩店的工作经验，让他学到了做生意的方法；Brotman则是一名西雅图当地零售家族出身的律师，从小就接触了零售业。

　　Costco的经营方式与Price Club非常相似，都是以低价格提供高品质的商品，以及与同业相比更少的商品项目。

　　同时，两家公司也都向会员收取小额的年费，以服务小型企业为主，后来扩展到服务更广大的消费群众，开放供一般个人购买。

　　西格尔说：“我的策略经常体现在：每做一件事情都应该传递公司的核心价值——人们之所以选择在我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观，我们公司不养闲人。”

　　贝索斯又将零售商分为两类：

　　一类是想方设法怎么多赚钱；

　　一类是想方设法让顾客怎么省钱。

　　——毫无疑问，Costco选择了第二种。

　　那么，Costco向外界传递的核心价值观是什么呢？Costco向外界传递了“把顾客当成用户，而不是客户”的核心价值观。

　　截止2018年，Costco的会员总数达9430万人。会员分为精英卡（ Executive ）会员和普通卡（ Gold Star ）会员，在美国和加拿大地区的年费分别为120美元和60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利即其他优惠。

　　而且如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但对精英卡的服务不满意，随时可以降级（ downgrade ）到普通卡，退回来的60美元。

　　在中国大陆地区，会员费为299/年。 在收取会员费后，Costco便与会员们站在了同一条战线上，化作了一家信誉爆棚的采购服务商，你付给他服务费，他帮你挑选优质低价的好商品。

　　Costco为会员提供更具性价比的商品和优质的购物体验，再吸引更多的会员，形成了一个良性循环，进而为持续实行低价策略提供保障。

　　有专家曾经这样解读Costco：它其实不是超市，而是靠会员费赚钱的“中介”。

　　客户和用户有什么差别？客户是“一手交钱一手交货”后，这个交易就结束了；而用户是“一手交钱一手交货”后，这个交易才刚刚开始，会有一系列的售后服务。

　　同时，它还在退货、试吃、品类拓展、员工福利、引流商品等环节下足了功夫，进而为消费者创造极致消费体验。

　　比如在退货方面，用“变态”“疯狂”来形容也不为过。Costco的退货规定是，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为，其他商品没有退货期限。

　　也就是说，不管退货理由是什么，是否有收据，时间过去了多久，只要你Costco的会员卡里有消费记录，一概都允许退货。

　　再比如试吃环节，Costco卖场常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。逛一圈下来，你可能就吃饱了……如此等等，它的极致体验会让你觉得不可思议。

　　或许有人会说，将用心做到极致并不稀奇，可以适用于所有超市或者企业。

　　这是毋庸置疑的，但我们也得承认：用心的执行程度不同、执行方式不同，产生的结果也是不同的。

　　Costco在这一点上能够让消费者为之“疯狂”，让业内津津乐道，必然是它做到的程度足够被看见。

　　三、最后的话

　　Costco联合创始人塞内加尔有一句名言：“总是做正确的事”。

　　这种企业文化，意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺，保证质量，摒弃利益而找出各种借口，从而集中精力最大化顾客和员工的利益。

　　另外，Costco把客户当作用户的模式，意味着它不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，Costco精准消费群体就是5000万中等收入阶层。

　　简书中有这样一个评价：“Costco的商业模式颠覆了传统关系，传统模式是向所有人，做同一个生意，而Costco是向一群趋同的人，做所有的生意。”