海外商超先行者纷纷折戟，迟到的Costco能火多久？(2)

    最残酷的竞争环境

    曾有电商从业者表示，“中国的电商平台面对的是全球最复杂的竞争环境：上游供货商，中国拥有最丰富的中小品牌业态，也有最丰富的制造业生产模式；中游，电商平台要面对最复杂的配送环境，这包括庞大的国土面积、复杂的地理环境甚至完全不同的民族文化；下游的消费者，在中国电商持之以恒的投入下，消费者们享受的是全球最优秀的服务体验。”

    在这样残酷的形式下，中国的线下线上零售企业都拥有超强的战斗能力。此前入华的外资连锁卖场们首先面对的就是全国性、区域性本土卖场强力狙击，华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果……更熟悉本土环境的学生们早已把他们的洋教师甩在身后。据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，其中高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。

    外资连锁卖场中处于领先地位的沃尔玛选择了向中国零售企业学习，沃尔玛中国CEO陈文渊在今年4月曾公开表示，2019年沃尔玛还会继续扩大京东到家业务，在京东到家还没有进驻的地区帮助达达推出京东到家服务。家乐福中国区总裁唐嘉年则公开表示，“中国就是一个零售的实验室。”

    这就是Costco面对的竞争环境，一群在腥风血雨中厮杀出来的战斗者，一群在一片废墟中成长为世界领先的零售业态，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用让中国早已成为全球零售业的学习范本。

    以Costco最骄傲的会员制模式为例，尽管欧美市场中，会员制已经成为最流行的模式。以亚马逊为例，市场研究机构CIRP最新研究结果显示，亚马逊的会员服务的美国会员数量已经增加到8000万人。统计机构Statista称，亚马逊Prime会员数量在过去两年里增加了一倍。CIRP称，Prime会员平均每年在亚马逊网站上的开支为1300美元，几乎是非会员用户的两倍。Prime会员服务本身的费用为每年99美元或每月10.99美元。据调查，亚马逊Prime会员的续费率在90%-95%之间。

    但在中国，单纯的会员制并不会成为维持爆点的有效手段，陈洁表示，“因为音乐以及优酷等知识付费的普及，会员制在中国年轻的消费群体里面已经越来越普遍，我相信未来会员制会成为一种主流。很多超市当年在开业的时候客流都非常多，其实Costco中国现在的会员数量是可以看的出来的，在未来还要像开业那样火热肯定是难以为继的。”

    近年来阿里巴巴就一直在推进自己的大会员体系。阿里业务的生态包括以优土视频、微博、阿里影业、阿里体育等为代表的大文娱体系；以高德、飞猪、口碑、饿了么、盒马等为代表的本地生活服务体系；以天猫、淘宝为代表的零售体系；而在这三大体系之外，则是底层的四个基础设施：提供金融支付支撑的蚂蚁金服、提供物流核心骨干网的菜鸟、提供营销体系的阿里妈妈以及核心技术支持的阿里云。

    三大体系中除了零售体系外，大部分阿里巴巴业务来自其上市前收购或投资，这些业务的共同特点是：成熟完整，有自己独有的会员体系结构。从2017年开始，阿里巴巴将旗下天猫、淘宝会员统一升级为“88会员”，阿里巴巴集团CEO张勇曾表示：“阿里巴巴在近年来拓展到很多新的领域，此次会员升级明确的含义就是阿里巴巴整个经济生态、经济体需要统一的会员体系，这是我们努力的目标。”

    在张璐看来Costco在会员制的执行上要考虑中国的国情，“现在Costco的做法就是把美国的条款复制到国内，包括长时间都可以退货、会员费随时返还等。就像当初Uber在中国水土不服一样，Uber没有想到在它发行了补贴政策之后，会有司机间刷单等情况严重、甚至淘宝上出现专营刷单业务等本地的情况，Uber因此损失严重。”

    从Costco学习什么？

    近年来，越来越多的中国零售公司甚至科技公司从言必称亚马逊改成言必称Costco，这背后的原因自然是其在低毛利前提下实现的业绩稳定：经营思路是将利润让给消费者，提升用户粘性和复购率，以高周转率反向控制上游厂商，然后向消费者收取“中介费”实现最终利润保障。

    这背后是线下零售业态的不同模式，或追求薄利多销（如以日用品为主的商超模式）、或追求单品高毛利（如高端生鲜店、成人用品店等），Costco正是前者的极限形式：以Costco近三年财报数字计算可显示，其存货年周转率均在11次到12次之间，这意味着每个月（30天左右）消费者都能够在Costco看到一批新货，与之相对应的沃尔玛周转率则在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值仅为11.01%，而国内线下零售的毛利率在20%左右。Costco拥有极高的用户粘性：2017财年，每个付费会员在Costco的年度消费是2554美元，每个月是213美元；2美国市场Costco会员续费率是90%，加拿大是87%。

    但对于中国的零售业态来说，仅仅学习这种薄利多销+会员费的模式是远远不够的，在美国亚马逊就已经以会员模式逐步抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员商超付费用户，未来，这一挤压的效率可能还会持续放大。

    已经处于全球领先地位的中国零售企业不应该仅仅学习Costco高性价比、会员付费的表象，正如当年以家乐福为代表的外资连锁卖场带来的不仅仅是能看到的海量商品和高性价比，而是大卖场模式、进场费模式、返点模式，甚至具体的品类管理、动线设计、货架管理等完全的现今管理形态。

    Costco能够取得成功的还有背后高效的管理能力、品质的选择与控制能力，目前Costco的SKU大概在4000个左右，与盒马类似，比便利店7-11也相差无几。名创优品创始人叶国富昨夜发文称，惊讶于“Costco极致的供应链效率、极致的选品、极致的定价策略，以及在消费者中极致的口碑”，“Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。SKU少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。”

    叶国富进一步表示，“零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，早已没什么秘密可言，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高。”

    无论Costco首日的火爆能否延续，这些才是中国零售企业应该从Costco这个导师身上学到的最重要特质。