物美“效仿”华润万家 13年内斥资近百亿元并购

    在诸多零售企业中，物美就像一个隐形的霸主。从香港退市让它不再对外公开财务数据，一定程度上隐藏了自己的真正实力。但伴随着创始人张文中复出，特别是在并购市场上的高度活跃，显示出其霸气外露的一面。

    若以2006年收购美廉美为节点计算，13年来，物美并购已斥资近百亿元人民币。诸如3.7亿元收购美廉美、4亿美元入股卜蜂莲花、1.76亿元入股新华百货、14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、作价14亿元收购百安居等动作从未停歇。

    物美在《超短期融资券募集说明书》中表示：“要通过五年跨越，形成超市多业态共同发展、多区域联动增长、多市场成片覆盖的局面，并成为国内领先、国际知名的中国民族零售龙头企业”。

    众所周知，上一个希望通过并购形成国内零售巨头的品牌是华润万家。物美野心，由此昭然若揭。综合一系列动作、以及物美在业界释放的声量来看，它更像是在扮猪吃老虎，并拥有一套生存法则。

    一位北京零售业高管评论称，“物美就是选择两个字——活着。比如说它的现场营运、商品结构等要素，在北京市场都不是特别突出。但你看它的盈利性却从不落于人后，这才是物美值得研究的重点。”

    物美的“财技”

    百亿并购，钱从何处来

    虽然物美近年来在业界相对低调，但算一笔账就会发现，其在投资并购方面花费近百亿元。那么，物美钱从何处来，则成为理解物美竞争力的切入点。

    物美原董事长吴坚忠在接受媒体采访时表示，在不涉及大宗并购的情况下，物美当下现金流量状况足以支持其稳定发展，例如上海、香港两地的上市公司，均能够帮助物美在资本市场上获得一定支撑。但如果有好的发展机会，值得物美发起并购，那么物美还是有能力筹资。

    这里能够看出的是，虽然物美商业从港股退市，由物美控股完成其私有化进程。但在物美体系内，它们还保留着从二级市场中获取资金的重要渠道，而物美商业则转而担当并购整合这一职能。因为退市之后，物美商业便有了更多灵活性，以便及时做出投资决定，同时将股东投资回报的不利影响降至最低。

    “物美商业私有化只用了两个月时间，便宣告尘埃落定，这在港股私有化的历史上并不多见。”一位关注零售业的券商代表分析称。

    而当物美需要发起大宗并购，其筹资渠道即通过公开发行公司债券完成。这是一种常见的公司筹集资金方式。《第三只眼看零售》了解到，迄今为止，物美基本以每年两到三次的频率发布公开债券，单次募资金额均在数亿元左右。

    而物美每次发行债券的资金用途不尽相同，分别有补充流动资金、置换银行贷款、偿还债券等类型。例如2019年5月物美发布的2019年度第三期超短期融资债券公告，发行规模1.5亿元，发行金额上限5亿元。物美将根据本次发行结果将募集资金全额用于置换银行贷款。

    这使得物美能够借此获得一定的资金输血，或用于当下主要布局，或一解燃眉之急。但从另一个角度来看，发行债券也意味着物美需要承担一定的偿付压力，若公司当时资金链紧张，债券偿付便是雪上加霜。

    举例来说，物美集团原定于2019年3月14日至2019年3月15日发行“物美科技集团有限公司2019年面向合格投资者公开发行公司债券（第一期）”。该债券发行规模不超过10亿元（含10亿元）。但在2019年3月18日于深交所传出取消发行。物美集团解释称，因近期市场利率波动较大，为合理控制发行人融资成本，经发行人、鉴证律师、簿记管理人、所有簿记参与投资者同意，发行人决定取消本次发行。

    但据市场人士分析称，“截至2018年6月末，物美集团短期借款余额52.79亿元，一年内到期的非流动负债余额 52.69亿元（主要由“15物美01”、“15物美02”和“15物美MTN001”构成），公司面临较大的即期偿付压力，因而停止发行新债券。”

    此外，在银行层面获取授信，日常经营收益，也是物美资金来源的重要渠道。据了解，物美集团于6月3日与中国民生银行签署战略合作协议，中国民生银行给予物美集团100亿元授信。并在现金管理、供应链、投资银行、个人金融等方面展开合作。

    而据物美公开资料显示，其2016年、2017年、2018年营收总额分别为377亿元、406亿元以及483亿元，其中超市板块销售业绩增长率保持在30%—40%左右。参考当下零售业发展趋势，小业态成为新宠，大卖场日渐式微，而以大卖场为主要业态的物美能够收获上述业绩表现，相当于逆势增长。

    多业态、多区域、多市场发展

    物美棋进中局

    按照物美规划， 它希望在未来5年间，做到多业态、多区域、多市场发展。其中拓展新市场的有效途径是并购，物美会选择与其业态互补、相似或位于新市场的品牌进行整合。而挖掘既有市场潜力，则通过物美更为接地气的操作逻辑落地经营。

    综合物美此前并购来看，其核心逻辑是对标区域龙头下手，或是选择未进区域内的优势企业。这些企业通常具有一定规模的门店基础、品牌影响力以及供应链等后台基础，能够在短期内为物美贡献市场份额。

    例如近期业界有消息称，物美与永辉参与的一个投资者团体，入围了对麦德龙旗下中国业务的最后一轮竞购，交易估值在20亿美元左右。据了解，麦德龙于1996年进入中国后，目前在中国的58个城市开设了95家商场。若物美竞购成功，麦德龙覆盖多城的供应链网络及B2B资源，都能够为物美提供新的助力。

    在北京这一物美主战场之外，包括收购百安居拓展智慧家居板块，试水华东市场；入股浙江供销超市，在浙江范围内以农村市场为中心与物美的标超业务形成互补；联合步步高参与重庆百货混改，在百货板块再添助力，并深入西南市场等动作，都显示出物美正通过并购链接起全国版图，并从业态上做到互为补充。

    但相比较入股并购来说，整合过程中的品牌、团队融合才是考验一家企业能否把并购作为核心战略的重要因素，物美在这方面则更倾向平缓过渡，其收购后大多数情况都保留了被收购方的品牌独立。比如说物美收购后保留了原美廉美经营团队继续主持日常经营，并保持“美廉美”品牌独立性。

    一位北京商界人士告知，“物美实际上是用一种更为缓和的方式融合了美廉美，如今来看效果更好。其实美廉美做的是非常好，号称北京零售市场上的价格屠夫，当地企业都怕碰到美廉美。但被物美收购以后，美廉美本身的被物美品牌稀释，包括管理团队、运营方式已经和物美越来越像，基本上可以说就是挂着美廉美牌子的物美。”

    而物美的经营理念及操盘能力也是推动其快速发展的重要因素，即只要活着。“很多企业都在纠结一个问题，是先做自己梦想中的超市，还是先活着，物美无疑是选择了后一种。它的现场营运、商品结构、商品品质等板块，在北京市场来说都是不是特别突出。但是它最终的盈利表现却从来不落人后。”该商界人士同时表示。

    这种“只要活着”的务实性，一方面促使物美的经营理念更接地气，例如其新店拓展原则是仅在现有区域内布局，不会进入空白区域发展，并且一家开好再开一家，从而稳健发展。另一方面，这种务实性也反映在物美面对市场变化方面。

    例如张文中在谈到如今正热的生鲜赛道时表示，“目前很多企业把资源用在了对C端需求的充分满足上，所以大家看到在生鲜这个领域需要花很多钱满足“端”的需求，但是这个模式是难以长期持续的，要不然就是线上和线下的需求是被割裂的。”

    也就是说，物美不会通过无限烧钱来一味迁就消费者，因为这不能带来健康的商业模式，同时，物美认为买菜的到店需求不会消失。为此，物美更倾向于发力门店+前置仓模式，使供应链效率最大化。

    效仿华润路径

    对标未来龙头之争

    上一个采用并购方式拓展全国市场企业，当属华润万家。虽然如今不少品牌也发现了并购整合这一趋势，但能够将其作为核心战略持续推进的品牌，还是物美更为显著。由此也能看出，物美早已不满足于北京零售业30%的市场份额。它对标的未来，是本土零售业龙头之争。在这一层面上， 物美实际上已经把自身纳入华润万家、永辉、大润发等头部企业所在的第一梯队。

    对比华润万家的发展史，除去不断开设自有门店外，通过资本收购才是华润万家获得阶段性增长的重要途径，截至当下，几乎占到华润万家发展历程的三分之一。例如在1998年至2002年间，华润万家从入股到华润总公司出资1.4亿，全资控股华润万方超级市场有限公司，促使华润万家深圳门店数当时达到100家以上。2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权，被一些行业人士称为蚂蚁吞大象，为其典型多业态发展基础。

    物美如今举动，与当年华润万家的做法如出一辙。其相关负责人甚至在接受媒体采访时表示，“当下实体零售业面临困局，反倒使物美在面对一些优质企业时，从没有并购机会到获得并购可能。因为可能一般的企业，正常的经济环境下没有问题，但现在一紧缩，有些效益就不好了，效益不好我们就可以收购它，把它纳入到我们的系统里，系统规模越好，效益就越好。”

    由此可以看出，物美希望通过体量优势，覆盖更多市场，运作关联业态，并从规模上获得效率提升、成本摊薄，最终在全国范围内构建起零售版图。而从物美《2018年超短期融资券募集说明书》中“成为国内领先、国际知名的中国民族零售龙头企业”这句表述，也能一窥物美野心。