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按照侯毅所说，未来盒马会基于不同消费水平、收入水平和规模、商圈特性，构建分层的零售体系，精细化运营不同商圈，变得更接地气。 而在《灵兽》来看，多种业态帮助新零售参与者多样性的定位和差异化的竞争，其核心还是依据周边消费者的消费偏好和消费习惯，开出不同面积、不同类型的线下零售门店。 从大店尝试多元化布局小店业态，以收割更多消费人群，尽管同属零售业，但大店和小店完全不同，隔业态亦如隔山。 盒马鲜生奔跑三年后，交出了一张“运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万”的成绩单，这个数字远超过传统超市，但并不意味着小业态的风险和难度就能因此降低，更不是将门店面积变小复制盒马鲜生这么简单。 与4000平方米的大店注重前台模式相比，小业态更注重后台，且大店与小店的规模和管理上存在巨大的差异化，这也是为什么至今有没有一家多业态零售企业能够成功的原因。 坊间传闻盒马去年亏损几十亿元，对于回报周期很长的零售行业，金主阿里是否还有决心和耐心让背负巨额亏损的盒马奋力前行？毕竟，阿里内部并不缺少下沉市场零售业务的尝试和付出。 下沉到低线城市，对盒马业态自身而言能否洞察当地消费者的商圈特性，并准确提供商品配置，也是考量其能走多远的重要因素。 从目前的情况来看，盒马小业态店的发展成效还未显现，零售企业间的竞争更是激烈。在这场社区商业的赛道中，谊品生鲜、生鲜传奇、钱大妈等社区生鲜店，或已在区域市场做出规模影响力，或开始全国性复制，或在供应链上创出了新玩法。 盒马想要在各个业态中跑出“盒马鲜生”的成绩，这比前一场仗更难打。 3 如今，盒马鲜生在全国各地插上“蓝色”旗帜。 通过产品和技术，让一批稳定的新中产消费群体在C端为其买单，而B端，盒马同样以新零售的知名影响力，成为谈判的资本，虏获好点位，收割更多联营商家和地产商。 而从另一方面，也说明盒马试图以供应链能力作为基础，将以”大店带动小店“的形式发挥更大优势。 小业态以更直接和快速的模式，比大店拥有更多将用户转化到线上的空间，这恰好与盒马的目标相一致。而小业态店铺的面积小、选址比大店更容易，且便于规模化的扩张。 如果盒马能够将规划中的业态”跑通“几个出来，那么，其在零售业中的地位将不可同日而语。另外，看上去，阿里对于盒马也颇有信心。 6月18日，阿里宣布盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁，向CEO张勇汇报。这一信号，意味着盒马将满负荷背负对阿里的营收压力，这也是这场新零售运动的必然结果。 据天眼查显示，盒马的母公司注册地在香港，而注册时间正是盒马被阿里投资的A轮之后，这也让坊间引出不少关于盒马是由阿里内部孵化的猜测。 如今被阿里独立后的事业群，或许是盒马被剥离的第一步。，未来，盒马可能会开启更多独立投融资的战略，至于注册地在香港，很有可能涉及到海外业务，甚至可能会拆分独立上市。 奔跑后的盒马成为新零售的标杆企业，面对阿里过去两年的重金投入，阿里将给盒马更大的自由空间，但也隐藏着更大的希冀。 4 侯毅似乎从不避讳自己创造盒马趟过的坑，他认为“盒马做了没有人做的事情，在这个过程当中不是在试错，而是永远在试错”。 不可否认的是，盒马30分钟的到家业务，满足了消费者的”刚需“。其次，盒马“超市+餐饮”模式，满足消费者对商品丰富性，现场体验感，低成本的参与需求。这两点在消费者端的变化，反馈到企业中，被视为传统零售企业破局的重要一环，有一定的参考价值。 尽管盒马多业态的前路布满荆棘，但不能因此得出盒马“误入歧途”的结论。 盒马从大店发展至小业态店，更多是一种迫于无奈的选择，在大店日益亏损且逐渐放缓的当下，盒马正在用小业态实现自我救赎。 有意思的是，侯毅喊出的五大业态布局，看似都无懈可击，但盒马能有多少勇气和成本，在风云变幻的风口面前试错呢？在零售市场中，多业态发展尚未有特别成功的例子，哪怕是永辉也在此面前屡次碰壁。 盒马背靠阿里的支持，用规模化的扩张与效益之间寻找平衡点，以规模换取效益，这样的做法表面上是喊出“多业态发展”的口号，实则是大店拓展、盈利艰难。 但其未来究竟成功与否，盒马能否通过规模效应降低成本，而这个平衡点在哪里，才是关键因素。 过去，盒马的确在中国零售业创新方面做出不可磨灭的贡献，更是为原本”一潭死水“的传统零售业注入了一股活力，但这并不能掩盖其未来发展所面临的挑战。 在未来，中国生鲜零售市场的发展，势必会是多业态共存的局面，因为每个业态都能获得特定消费群的青睐，以及拥有某个层面的优势与经营效率。 如今，盒马带着“颠覆传统零售企业”的光环，硬着头皮进入多业态市场试错，背靠金主阿里的支持，盒马依然可以“任性”，但未来的走势究竟如何，都还是未知数。 盒马，一定还要不断的在多业态零售市场中试错，不断地趟坑。 |
| 原标题：盒马“换道奔跑” 构建五大业态形成流量闭环 / 编辑：柳梅 |
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