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战略失灵 麦德龙为何在中国屡次受挫? “其实不光麦德龙,外国零售巨头们在中国的发展都面临或多或少的水土不服。”零售电商智库及百联咨询创始人庄帅指出,10年来它们在中国遭遇的主要是外部竞争,有四大原因:1、国美、苏宁、居然之家、红星美凯龙等品类杀手的成熟;2、京东、阿里、拼多多等新旧电商的发展壮大;3、中国城市化进程导致的地价上涨;4、综合业态和创新业态的崛起。据前瞻产业研究院数据显示,预计到2018年中国的购物中心将超6000家。 麦德龙中国相关负责人表示,麦德龙在全球拥有超过760家门店,覆盖35个国家。截至目前,在中国的59个城市开设了96家门店。 虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比,20余年间,麦德龙在中国仅仅开出了96家店铺,还不到前两者的四分之一,在消费者中的知名度也不如前两者,但在企业端(B端)麦德龙中国却又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点,便能让近几年在To B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手,多次伸出橄榄枝,寻求合作。 “麦德龙的优势在于,它有足够多的B端用户且黏性相对较高,再加上会员制的政策,让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”王晓锋表示,除此之外,麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。 “虽然对B端黏性较高,但随着企业政策的调整以及部分公司福利的减少,麦德龙显然有些疲软。”庄帅指出,麦德龙在中国媒体关系维护很少、推广也很少、政府关系维系也很薄弱。这些都直接导致了麦德龙在华业务的不顺遂。 “因为定位,错失中国机会。”管理学专家毕波表示,对公不对私,与大众消费市场隔离。麦德龙是针对专业顾客的现购自运(指专业顾客在仓储式商场内自选商品,以现金支付并取走商品)超市,相比传统送货批发商,有即时获取商品和营业时间更长的优势。它定位于“有限”的客户,只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层。 麦德龙中国主打高端付费会员制,在C端客户中难以推广,这导致其主要客群为B端客户(即中小企业),而B端生意很难为其带来爆发式的营收增长。此外,麦德龙还采取了较为保守的市场扩张策略,门店数量十分有限,这令它在中国市场难以打开知名度。 显然,受到会员制的限制,麦德龙已经开始调整其销售策略。 据麦德龙中国相关负责人介绍称,麦德龙的业务模式能同时服务于B2B和B2C。未来,麦德龙中国将积极地探索在O2O全渠道零售、食品配送服务、福利礼品三大领域业务的快速增长。 该负责人称,一是O2O全渠道零售,主要为C端客户提供服务。二是FSD食品配送服务,主要为餐厅、酒店及中小型连锁饭店,食堂等提供专业服务。三是福利礼品业务,为专业客户提供一站式的福礼解决方案。这三大业务互补性非常好,在麦德龙的同一个商场里就可以同时协同好这三块业务的发展。 零售行业专家、新零售内参创始人云阳子表示,以麦德龙一直以来的撤资战略来看,在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要。 水土不服 麦德龙中国频繁“被出售”背后,是麦德龙并不理想的生存现况。 据2019年公布的麦德龙2018年年度财报来看,2018整个财年,麦德龙集团营业收入高达365.3亿欧元,而中国市场的金额仅占到7.3%。 事实上,这家世界零售百强第三位的欧洲老牌零售批发超市,自2010年开始营收就开始走下坡路。2008年麦德龙营收实现历史最好的655.29亿欧元,之后缓慢下降到2015年的592.16亿欧元,但在2016年其营收一度下降63%,至218.70亿欧元。 这也正是麦德龙不断希望通过重组改善业绩的主要原因。据彭博社报道,麦德龙甚至愿意出售其中国业务高达80%的股权给中国合作伙伴,而能否成功交易的关键,在于多家潜在买家的价格是否让其满意。除了96家门店,出售的标的还包括麦德龙在北京上海等地拥有的多个不动产。 “目前中国的大卖场正在处于激烈的转型期,最后无非有三个结果。”云阳子解释称,第一是自我转型,其次是把自己卖掉,最后是寻求合作。 云阳子强调,尽管麦德龙方面一直在强调不会出售中国区业务,而且为了成为更好的食品供应商,还要加大在中国的发展力度。但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求卖身时,麦德龙也茫然失措,想要寻求新的发展契机,进军便利店业务,并在上海开出“合麦家”便利店,可却总是不得善终;想要实现对中国市场的本土化,借助阿里突围线上,可线上业务也并没能给它带来多少增长空间,麦德龙中国也一度陷入进退两难的境地。 为扩张在华业务,2014年,麦德龙对中国市场作出了一个全新的判断,认为中国零售行业的发展将更加注重小型业态,于是开始试水便利店“合麦家”。麦德龙专为中国市场打造的一个便利店品牌,被列为重点发展同样选择从上海开始,还迅速开启了特许加盟模式。 但是合麦家门店只开了4家,到2017年,因为门店销售始终有限,而房屋租金持续上涨,最终仅有的4家门店全部关门。而从提出便利店计划到全部关门,不足3年时间。 “目前零售业已经进入了新零售发展时代,传统实体零售业者必须在电商、实体业态升级方面作转型。大店成本高且选址难,而中小型紧凑门店则选址灵活化,更有利于零售业者的发展。”庄帅指出。 “麦德龙是全面被收购还是寻求合作目前还尚未可下定论。”庄帅指出,目前传统商超各自“拥抱”互联网巨头,目前已组成强有力的三大组合:沃尔玛和京东、大润发和阿里巴巴、苏宁和家乐福中国。未来的格局还将可能继续发生变化。 如今,麦德龙进入中国超过20年时间,但面对实体经济环境颓势和外资公司在华愈加的的“水土不服”,究竟是退出中国还是加快转型都是一项不小的挑战。 |
原标题:频繁“被出售” 麦德龙为何在中国屡次受挫? / 编辑:柳梅 |
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