麦德龙中国业务出售绯闻四起 谁有能力接盘？

    麦德龙中国的“婚讯”频繁传出，看来这个来自德国的老牌批发零售商对中国业务有点着急。

    虽然绯闻满天飞，但介于麦德龙中国已官宣“择偶”标准，因此锁定一个目标并不算难事，难的是尚不得知双方会以什么样的合作方式开始这段“跨国婚姻”，以及中国业务发展日渐被动情形下，如何利用伴侣的资源盘活既有的市场。

    零售专家认为，麦德龙在中国发展不理想迫使其甩掉包袱，双方能否对价格满意才是结束拉锯战的关键。

    四传绯闻

    这是麦德龙最近半年来第四次传出中国业务即将有所变动的消息。2018年9月份，外媒报道，据知情人士透露，德国知名批发零售超市麦德龙正在评估中国业务，包括出售股份和寻找合作伙伴等事宜。2018年10月份，麦德龙再次传出正在与银行洽商为旗下中国业务寻找一家合作伙伴。 2018年11月2日又爆出麦德龙正在与腾讯洽谈合作事宜，具体消息将于不久后公布。

    此次情人节再次传出绯闻，麦德龙中国方面对北京商报记者表示，“麦德龙寻找拓展自身业务能力的战略合作伙伴，目前处于早期，不予置评。”而这次的绯闻对象是近几年来热衷于收购、改造传统零售业的阿里，不过阿里相关负责人对北京商报记者回应称，“对市场传闻不予置评”。

    麦德龙否定了出售业务的传闻，但也直截了当的表明了需要在中国市场找到一个“互补”的合作对象。麦德龙集团全球董事长及首席执行官奥拉夫·科赫（OlafKoch）2018年11月时接受了第一财经记者专访中透露了选择合作伙伴的原则，“关于合作伙伴，我想讲一下我们的原则，我们不是在寻找金融的投资者，我们寻求我们的能力延展。只有我们在本地真正找到合作伙伴开始谈的时候，才可能确定是以什么样的方式合作，也说不定是联盟模式。目前，我们没有任何结论。有一个前提条件，如果我们开始与别的合作伙伴合作，那么这个合作一定要比自己单干创造更多的商业机会。”

    作为全球现代商对商批发业务的先驱，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，仓储会员制业态给中国带来了全新的商业理念。迄今，麦德龙在中国的59个城市开设了95家商场，2017/2018财年销售额达27亿欧元。麦德龙中国目前专注发展O2O商场、食品配送服务及福利礼品三大业务。据媒体报道，过去一年，麦德龙中国市场的业务整体增长约2%。

    不同于其他零售商的是，麦德龙虽然也服务个人消费者，但更多针对酒店、餐饮、中小零售商和企业食堂等B端客户，这是麦德龙的不同之处也是优势所在。但中国当下的零售热点集中在灵活的小业态、便捷的O2O，以数字化解决消费需求问题，这是身形巨大的麦德龙不擅长的事情，奥拉夫·科赫在上述采访中也直截了当的表示，“如果说这个合作伙伴能够给我们增加能力或者是补足我们的能力，我们就会选择对方。”

    零售专家胡春才认为，麦德龙在中国并不理想的生存状况正迫使其甩掉包袱，而对实体商业给予厚望的阿里有存在接手麦德龙中国业务的可能性，但重金布局线下零售的巨头并非阿里一家，互联网企业均在大数据与技术方面做文章。

    谁有能力接“绣球”

    当曾为中国市场带来先进模式的外资超市黄金一代纷纷谢幕时，已经渗透到实体领域的电商企业反而引领着新一轮的创新。手握消费大数据和科技技术的电商企业切入到线下后，大有成为零售赛道中超车者的趋势，电商企业让加入自己阵营的商超近距离接触消费者，相较于此前实体商超难以根据消费数据描画出用户画像，商超开始依赖电商企业获得更精准的消费客群。

    事实上，麦德龙中国总裁康德 Claude Sarrailh在今年1月份接受媒体采访时给出了麦德龙理想的合作伙伴的更为具体的“画像”：一是可以让麦德龙更接近客户；二是可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升；三是可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。“绣球”已经抛出，谁有能力接到呢？

    麦德龙中国需要借助这一联姻达到三重目的，离客户更近是首个目的，这一客户既包含C端个人消费者，也包含B端小型客户，这也意味着对方必须既具备O2O能力，也包含B2B的业务。无论是阿里还是京东，上游链接着供应商，下游则与消费者直接对接，掌握着生产端与消费端数据。

    更接近客户是麦德龙为中国业务寻求接盘者的条件之一，而电商企业带动的新一轮零售变革中便以消费者为核心，重构“人、货、场”的关系。阿里、京东以及腾讯为合作的商超企业提供着海量且即时的消费数据，让门店中曾经零散又无法被“收纳”的消费数据变得有迹可循，双方以满足消费者需求为目的，通过消费者需求逆向推动商品生产和服务提供。

    与此同时，在具备O2O能力方面，电商企业的表现“不分伯仲”。与京东有着千丝万缕联系的京东到家为沃尔玛、家乐福、永辉超市、京客隆等超市提供着一小时上门送达服务，超市甚至为京东到家在门店内单独设立分拣区域，或者直接合作建立前置仓。举例来讲，京东到家与山姆共建的山姆前置仓已覆盖深圳、上海和北京三座城市，成熟前置仓的坪效达到普通超市坪效的10倍左右。

    已经将饿了么收入囊中，并且大规模复制盒马30分钟配送的阿里，显然在O2O业务方面也不甘示弱。饿了么此前一直宣扬的“30分钟生活圈”理念，天猫“三公里理想生活圈”的理念以及盒马鲜生“三公里内30分钟达”的诉求，均促使着阿里搭建着一套属于自己的末端配送体系。

    电商企业在暗流涌动的竞争过程中搭建了基础设施，足以为接手麦德龙的中国业务提供了可能性。

    数字化渴求

    与用户“零距离”接触时，大数据与数字化是不可忽视的支撑条件。数字化是这一轮传统零售改革升级的重要路径，传统零售企业基本都假借他手完成，腾讯、阿里、京东是目前大型零售商的主流选择。麦德龙自身也在做数字化，在商品数字化方面，2015年，麦德龙推出了升级版的网上商城www.metromall.cn,实现了线下门店与网上商城的无缝对接。这意味着，麦德龙的网上商城商品、价格、促销均与线下门店同步，所有线上订单商品直接从线下仓储一体式的门店出货。

    在会员数字化方面，自1996年进入中国以来，麦德龙一直推行会员制，积累了大量的会员数据和客户资源。为顺应社会数字化趋势，同时解决会员系统数据老化、沟通不畅等问题，2015年3月，麦德龙推出了数字化会员模式“优享会”。2016年3月，优享会在启动一年后，会员数达到100万；2016年底，此数字达500万。目前这一数字已突破千万。据北京商报记者了解，麦德龙中国优享会会员销售占整个销售额超过70%，优享会会员购买频次比其他顾客高40%。

    电商企业推行的数字化改造同样与麦德龙的需要不谋而合。如今数字化的成效逐渐在与阿里合作的高鑫零售上有所显现，高鑫零售向香港证交所发布声明显示，获阿里战略投资后，大数据正在帮助消费者扩大商品选择，并提高效率、优化产品种类。以大数据和技术为核心的新零售改造，已然被视为为高鑫零售未来发展铺平道路的举措。

    最后，麦德龙在供应链和商品上也需要更适合国内消费者，这其实是外资零售一直在解决的本地化问题，而败走中国的外资零售商也大多因为无法适应本地化。而对商品和供应链有所涉及的，以工具箱定位的腾讯基本可以排除，阿里与京东则不断将成熟的供应链向外输出。阿里与高鑫零售捆绑后，后者旗下的超市陆续与天猫供应链进行对接，使高鑫零售得以扩大采购先前仅能在天猫网上平台购得的相关产品，并提升零售门店的产品系统。

    当外资企业在本轮较量中失去先机时，更够判断门店周边消费者喜好从而筛选商品的电商企业逐渐拿起了行业的发声筒。电商企业对整个供应链条有着丰富经验，协助商场在供应链效率管理、补货等方面进行规划。对于引领新一轮零售创新的电商企业来讲，采购适销对路的商品并改善供应链并不是难事，而光环褪去的外资企业却显得举步维艰。“双方能否对价格满意才是结束拉锯战的关键。目前国内主要线下零售集团大多已完成站队，外资企业也有了明确的划分，麦德龙中国业务的归属并不会对零售行业产生较大的影响。”胡春才称。