餐企逆袭法宝：拉拢消费者、搞好供应链

  随着疫情的消退，餐饮业开始缓慢地恢复元气。但此时此刻，对于餐饮企业最大的挑战不是开门营业，而是重新洗牌。

　　在4月5日正和岛的直播栏目《每周一播》中，西贝餐饮集团董事长贾国龙、安徽老乡鸡餐饮董事长束从轩和北大国发院经济学教授周其仁，就餐饮业如何在逆境中寻找自我突破的契机这一主题进行了探讨。

　　周其仁教授认为，首先要向好的企业学习，自己要站稳；站稳之后赶紧两头发力，帮助消费者和供应链；利用价格政策、产品组合上把犹豫的消费者争取过来；不管疫情前怎么样，重新划定起跑线。

　　内参君整理了其中周教授的演讲内容，供大家分享。

　　为什么看好餐饮业？

　　1.消费占比高，市场容量大

　　很多人认为，餐饮业不是我们国家的战略性的行业。但是，“民以食为天”，餐饮业的市场容量非常大。现在各种消费、各种开支中最大项的还是“吃”。恩格尔系数统计当中，100块钱开支里用于“吃”的占比，2017年有30%。城乡稍微有点差别，到2018年大概有28%、29%。

　　2.增长速度快

　　随着收入提高，城市化集聚，分工越来越细，商业性饮食比重快速增长。2018年，全国有940万家门店、小3000万的从业人员。这些年国内经济已经从高速转到了中速，但餐饮业的复合增长率还是将近10%。

　　3.最接近“市场在资源配置中起决定性作用”

　　从体制看，中国哪个行当市场在资源配置中起主要作用？餐饮业一马当先。它是价格机制，没有什么价格管制。准入门槛是放开的，当然政府在安全、卫生方面仍有监管。

　　餐饮业没有所有制歧视，所有人都能干；退出机制特别健全，没有僵尸企业，客人不来马上可以换商户；新的业态层出不穷，很多跨界、新技术、网络都能和餐饮结合起来。从这个角度看，餐饮业是非常有意思、非常值得关注的行当。

　　品质品牌，方兴未艾

　　中国餐饮还有很大的潜力。随着温饱、小康往中等收入走，中产阶级消费者对餐饮品质的要求越来越高，品质提高就会推动品牌企业发展。

　　消费者怎么考核你的品质？要通过好牌子的企业来建立信任，品牌就是一个抵押品。有大牌子做抵押，质量通常可靠一点，这是市场鉴别品质信息成本比较低的办法。

　　中餐这些年有很大的进步，因为它的体制、市场、机制、人才都有了进步。目前从排行榜来看，海底捞2017年底、2018年超过了100亿，现在应该过200亿了；西贝去年应该是69亿了，还有沙县小吃、黄焖鸡、喜家德水饺等等冒出来一系列的市场品牌，都有不错的业绩。

　　在满足餐饮消费方面，中国公司、中国民营公司发展品牌的潜力还是非常的大，而且很多公司可以打到全球去，所以非常看好这个行当。

　　按照我所知道的经济学理论，企业是基于交易市场交易费用而存在的一种物种、组织。市场尺度大、规模大、交易费用大，可节约的交易费用就大。所以，市场大的地方，公司也大，水大鱼大。中国整个餐饮鱼群很大，2018年整个餐饮销售额是4.2万亿，增长还非常快。

　　整体来看，中国餐饮界鱼群很大，大鱼不多。正要起飞，结果遇到了疫情，怎么应对？

　　疫情对经济的影响及餐饮业应对

　　1.目前难以对疫情的经济影响作出可靠估计

　　目前疫情还在变化，黑天鹅的翅膀还没有完全伸展，要做可靠的预测有很大的困难。

　　根据非典的经验，没法完全地推测新冠。疫情初期，国内做出有效对策以后，确诊人数节节往下走，但是很快就有海外输入。这次全球覆盖的面，非典不能比。

　　现在中国的对外开放水平非常高，即使外国人不能来，本国人还得回来。

　　中国是全球124个国家的头号贸易伙伴。这时候全球应对极不平衡，不同国家在对待病毒的判断和态度上，差异非常大。这些都对国内经济造成不同程度的影响。

　　怎么估计疫情对经济的影响？到底要持续多久？现在没有办法做出预测。

　　2.预测不灵的时候，首先要用常识梳理基本面

　　预测不灵的时候，就承认很多事情将来到底怎么样不知道，用常识把已知梳理清楚，把未来怎么走的基本问题梳理清楚。

　　新冠病毒对经济的影响有一个显著的特征：存量损失不大，流量掉得非常快。

　　而流量下降有三个重要的因素：第一，相当一部分人在这段时间没有收入；第二，一部分人有钱没有地方花，不敢出去花；第三，疫情前的贸易战已经有一些脱钩现象，如今雪上加霜。全球化财富是在来来往往中生产的，现在来来往往停了，流量就大幅度下去了。

　　3.“自己站稳拉两头”

　　怎么应对？唯一的办法就是学习那些在市场当中不撒手的企业，从里头去吸取力量。

　　西贝和老乡鸡的经验，可以概括成一句话：先把自己站稳了，赶快伸出手去拉两头。

　　一头是顾客。顾客没有收入怎么消费？要非常有针对性地从消费侧下功夫。市场是连在一起的，他不花钱，你就挣不到钱。要让一些人有钱花，所以国外有直接发钱的，广东、佛山有些地方开始发消费券。当然地方政府也很难，哪家都没有宽裕的。这个是宏观政策需要研究的。

　　那么企业这段时间能帮消费者做什么？得想清楚了，帮他就是帮你。接下来的这几个月过渡期，要在价格政策、产品组合的套餐要好好下功夫。价格机制是管用的。消费者收入低的时候，如果这个东西的性价比发生显著变化，它就会对消费行为有刺激。只要有一些人响应刺激，市场就会一个暖流增加另一个暖流。

　　有的原来是你的客人，现在有心无力，价格能不能减低一点？西雅图的costco的经验就是主动把毛利率降下来，同时组织最严格的品质检查，把性价比做到最高。结果买家卖家都愿意跟他，他就卖会员。这个策略值得好好研究。

　　现在餐企的租金已经正常开支，就要靠流量来摊。当然这个价格不一定要管未来五年十年，可以就管三个月，怎么走出疫情、让市场回暖，要有特殊安排。

　　另一头是上游企业。比如老乡鸡扶植上游供应企业。养鸡的流程是连续的，流程一断，对生产力、品质影响就非常大。疫情期没有订单，那就拉一把。餐企100元里三分之一是买农副产品，那就影响另外的人口、另外的消费。市场是这么绕起来的，首先要自己站稳，站稳之后赶紧伸手去拉两头。

　　4.重新划起跑线，准备再发力

　　什么时候可以重新准备再发力，现在没办法预测。但如果看到街上没人，顺着这个思路向后推，会有问题。你要有准备，不能因为上次春节吃了亏，存货太多，等到疫情控制住了，想发力的时候子弹不足，也会在另一头吃亏。

　　怎么判断呢？小步快走，每10天、15天处理一次信息，尽可能搜集跟行业、区间、城市、所在地这些的信息，作为企业制定策略的参考。这比听宏观经济学家预测管用得多。

　　对于企业来说，不管疫情前走到了哪一步，下来就下来了。过去蓄势待发、雄心满满的企业，现在可能需要重画起跑线，准备再发力。大势总会回来的。

　　我还是非常看好餐饮业。它的体制特征、市场容量、增长弹性不会因为疫情的冲击就消失，只不过需要一点时间，这些特点才能反映出来。这个领域有的是仗打，有的是机会再建功立业。