上海吉买盛是谁的? 北京好邻居又是谁的? 这两把已经在“杀气日重”的零售市场砍下一片江山的利剑,没有人想到它属于一个主人、一家香港上市企业——港佳控股有限公司(以下简称“港佳”)。已经拥有这两把利剑的港佳,如今正在默默铸造着另一把利剑——高档超市。 港佳总经理陶冶在接受《中华合作时报·超市周刊》专访时说:消费者在升级换代,因此挺进高档超市是零售企业发展的必然趋势。
店铺升级 超市周刊:是什么原因让港佳投资高档超市? 陶冶:消费者升级换代的需求在萌芽,内需在刺激,这是国家经济发展的必然趋势。消费的需求积累也是厚积薄发。 针对商品价格的差异,消费者慢慢会觉得物有所值,我们不需要培育市场。在上海,吉买盛的店改造成高档超市后,销售额增幅在20%至40%间。只要给消费者提供高服务、高品质的产品以及可信赖的关系,让消费者认可高档超市不困难。 超市周刊:港佳的高档超市如何定位? 陶冶:港佳旗下的吉买盛从1998年开首家店,到2003年进入开店的高峰期,目前店面形象、产品结构、消费定位已偏老化,限制了高档商品的销售,未跟上消费者变化的步伐,这也是超市发展的初级形态。 现在有新的趋势,零售市场在细分,消费者在升级换代。所以出现了像上海城市超市、香港city super、华润万家0le’等一批高档超市,但这些高档超市一般以进口商品为主,从商品品质到价格定位,只针对部分人群。 而港佳高档超市的目标是满足消费者升级换代的需求,将消费者自身的需求分开,重在提高消费者的生活品质。 超市周刊:高档超市与之前的超市有什么具体区别? 陶冶:港佳打造的高档超市面对的人群更倾向于普通消费者,旨在进一步提升普通消费者的生活品质。在选商品时我们更加注重强调产品的健康、营养、绿色等要素。 超市周刊:商品品质提升,价格也会随之提高,针对的人群仍是窄众? 陶冶:没这么绝对。改造后的吉买盛,消费群体基本没变,还是以周围社区的消费者为主。消费者购买力渐强、内需在上升、市场有需求,这是高档超市运作的基础。我们的高档超市不会像城市超市那样销售每斤100元的进口肉,但我们销售的肉品质会高于农贸市场,价格也略高一些。我们的进口产品比例为2%,而其他高档超市占20%以上。 超市周刊:在目前的环境下,高档超市有多大的市场空间? 陶冶:空间很大。大家对高档超市的概念有误解,高档超市不是奢侈品超市,它只是比普通超市上了一台阶。吉买盛在改造后,初期我们担心普通社区居民适应不了。但事实证明吉买盛的改造很成功,改造后客流量虽然仅提高2%,但客单价提高约25%。这有两个原因,顾客购买量增多,尽管超市品种同期缩减;购买的商品档次上升,由于环境好了,消费者产生信赖感,逛店时心情好,觉得一件商品不错,便把预算增加。
“高档”计划 超市周刊:目前港佳的“高档”计划实施情况如何? 陶冶:我们的目标是将上海吉买盛的大部分店铺改造成为高档超市,目前的改造只是在前期的尝试阶段,初步完成了3家店的改造;同时新开5家店,全部按照新标准、新模式建设。在上海今年上半年开了1家,下半年筹备再开1家。 2年内计划在北京开3家高档超市。目前选址正在进行,要以“前脚接后脚”相对集中的速度开店。目前在北京的主要工作是先看店,手里已有两个储备资源,聚集到3个以上的地址时,就可以“前后脚”去开店;同期组建一个“人才”班子,开完一家,马上开另一家。 高档超市在北京的店名将继续延用“好邻居”,因为北京消费者对“好邻居”这个品牌相对比较熟悉。 超市周刊:北京与上海的店面各有什么不同,在设计上有什么特点? 陶冶:北京店铺面积计划在3000平方米左右,不小于2000平方米,不大于5000平方米。北京每家高档超市初算斥资2000万元,不同于上海改造的店在500至1000万元间。 上海店多,选址难;北京也不容易,但选址空间相对大。 在店面设计上,我们聘请专业的商业设计公司对卖场布局、灯光、货架等方面进行了新的设计。例如,吉买盛改造后虽然名字不变,但从店面形象、商品结构、陈列,能一眼看出差别。 超市周刊:港佳在北京开高档超市的优势是什么? 陶冶:北京的高档超市会借助上海整个技术平台,目前上海的工作人员已在整理技术平台;我们还将借助于北京好邻居便利店的供应商系统。 其次,就是我们的管理理念。服务将永远被放在企业经营的首位;把细节管理看做是企业的生命。 超市周刊:港佳对高档超市的目标是什么? 陶冶:港佳的发展目标是“区域市场、细分业态、相对领先”。
做好加法 超市周刊:此次高档超市的计划,对吉买盛、好邻居有没有影响,例如在战略上的变动、调整? 陶冶:高档超市是我们的第三把剑,三个项目都在独立的市场上去竞争,按自己的规划去走。我们公司战略是,细分市场、细分业态、专业团队、独立管理,公司在更高层次上求得协调,包括节约成本、技术转移、人才储备、供货资源共用。此次计划,对吉买盛、好邻居无本质的影响。 超市周刊:请谈谈吉买盛的发展现状、将来的规划? 陶冶:有人说大家都在做价格比农贸市场还便宜的生鲜超市,为什么你不做?事实上,反着去做不一定是好事。每家超市都有自己的策略,提高消费者的生活品质,并不一定以提高消费价格为代价。上海有18个吉买盛的门店,位置是天然的,改造后很快有效益——提高30%的业绩,不必冒险尝试其它模式。 吉买盛优点是地理位置好,缺点是店铺陈旧。吉买盛的规划很清晰,把现有客流做好,通过提升与改善,让业绩尽快放大。而且上海各类超市繁多,我们通过可行的计划去并购相对“互补”的企业,然后改造。 超市周刊:港佳对于好邻居又有怎样的规划呢? 陶冶:对好邻居的规划是高速发展。我们希望盈利是个指标,而不是目标,是业务指标,而不是财务指标,在此前提下加速开店。 我们今年主力拓展特许加盟店。好邻居的门店中,只有8家加盟店,目前时机成熟了,所以打算走加盟之路。 超市周刊:港佳总经理与吉买盛、好邻居的总经理负责业务有什么区别? 陶冶:港佳是吉买盛、好邻居的母公司,港佳总经理决定企业战略、年度目标,代表股东对吉买盛、好邻居的总经理进行管理。日常经营仍由吉买盛、好邻居的总经理独立去做,重大事件决策需向港佳总经理汇报。 超市周刊:ARC、Keywise、中信资本与港佳是什么样的关系? 陶冶:ARC、Keywise、中信资本是港佳上市的投资人,拥有上市公司的股票,他们认为我们公司有一定价值,便参与投资。这几个企业在零售行业都是比较活跃的,其实他们不止投我们一家,还投资别的零售企业,甚至做一些职业投资,直接拿股权。
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