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欧小卫这个名字,或许有很多人并不知道,但他5年前的那一“跳”,却让天河城、中华广场,这两个广州乃至珠三角最知名的购物中心为之一“震”。骂声、掌声都让欧小卫有些措手不及。面对众多猜测疑惑,欧小卫顾不上应对,转身就开始了中华广场的“救火之旅”,这一呆,整整5年。
欧小卫专注于中华广场的5年,是将危机一一化解,经营走上正轨的5年,是把中华广场触角伸向珠三角的5 年。由此,或许把欧小卫称为“商场名医”更可以诠释他的角色。和离开天河城时不同的是,这次出走中华广场,欧小卫不是“辞职”而是“服役期满光荣退役”。2005年11月1日离开中华广场后,他的去向成为众多商业地产投资者关注的焦点。不知是因为前段时间的小手术,还是真的累了,欧小卫这次却卖了个关子,没有立即宣布下站停靠何方,一再声称自己要先休息,年底才会有新动向。但有知情人士透露,目前来自国内的数个地产商已经向欧小卫发出邀请,其中一家甚至从肇庆一路紧追到佛山和广州。 欧小卫对此只是淡淡地说:“休息一阵再说吧。”再跳,需要勇气,更需要谋篇布局,欧小卫将归何处?“如果到时大家还感兴趣,年底我再给大家一个交代!” “以后不会在任何一个购物中心老总的名单里见到我” 加上在天河城的8年,欧小卫踏进购物中心的圈子已经13年了,前8年和后5年对欧小卫来说都有不同的意义。这13年,是广州购物中心成长的13年,让广州人明白了购物中心为何物,让人们了解到一个成功的购物中心,对一个城市来说意味着什么。不过,这13年来欧小卫好象都没有闲过。在天河城的8年,欧小卫和大家一起在摸索、探讨如何经营管理一个购物中心,面对着天河城从无到有,从淡到旺。在还来不及喘息的时候,欧小卫转身又投向了中华广场,或许现在,他真的想休息了? 记者(下称“记”):您最近忙吗?在广州的时间多还是在珠三角的时间多? 欧小卫(下称“欧”):最近都好象在“交代后事”一样,因为要离开了。不过我不经常去广州以外的地方,基本上是一星期去一次。 记:说说您的新去向吧。 欧:就是离开中华广场啊 记:那之后呢? 欧:先休息一阵再说吧。这次是真的要休息了,不过我可以说不会离开这个行业,但你以后不会在任何一个购物中心老总的名单里见到我。 记:那是要自己当老板吗? 欧:那是不会的,现在还没想好呢。 记:您之前不是说这个月底给大家一个交代吗? 欧:是啊,所以现在是宣布我离开中华广场啊。至于我下一步的打算,还真要好好想想。如果到时候大家对我还感兴趣的话,年底吧,我会给你们一个交代的。我又不是说永远都不做了,只是想现在先休息一段时间而已。
相比5年前的“一跳‘惊’商界”,欧小卫笑称这次自己离开中华广场是“服役期满,光荣退役”。欧小卫要离开中华广场早已不是新闻,5年合同即将期满,再加上原中华广场副总经理、欧的“左膀右臂”岑凯的先行“出走”,欧小卫的离开似乎已经成了公开的秘密。在中华广场的5年,在欧小卫看来才是他真正经营购物中心的时期,在天河城还是边学边做,到了中华广场才是将在天河城所学到的东西,发挥得淋漓尽致。 记:您这次离开中华广场和当时离开天河城有什么不同? 欧:离开中华广场是因为合同期满,有“服役期满光荣退役”的感觉。当时我离开天河城时,第三次续聘为副总裁的任命刚下来一星期呢,我是应邹老板(中华广场投资方昌盛集团董事局主席邹锡昌)的邀请辞职到中华广场来的。 记:邹老板当时是以多少薪金邀请您过来?每年上百万吗? 欧:呵呵,这个嘛,差不多吧。 记:您现在离开中华广场,放心吗? 欧:这就像是问父母离开孩子会不会放心一样。孩子长大了,中华广场现在正在走上坡路,旁边的写字楼将会带来高素质的人群,还有负一层、七楼餐饮部分的改造,都将会使中华广场呈现新的风貌。 记:那您觉得还有什么是您遗憾的呢? 欧:最让我遗憾的是有一万多平方米的小业主面积还没有走上经营的正轨。不过随着中华广场内部、外部环境的改善,对小业主的经营会有所帮助,也相信在新的接班人的领导下情况会逐步好转。 记:中华广场的困难不比天河城少,但守的时间却比较短,这是为什么? 欧:我想中华广场成功,首先就是地点非常符合做购物中心。做商业中心,或者是商业地产,选址是第一位的,一定要选择一个已经成型的商业中心,或者它肯定会成为一个商业区的这么一个地方来做购物中心。中华广场地处中山三路和陵园西路交界处,中山三路原来就是一个传统商业街的延续带,以前广州最旺的商业街在哪里呢?一个是沿江路,一个是中山五路、四路,中山三路就挨着中山四路。在中华广场要投资建设的时候,西边是著名的两家大百货公司——著名的北京路,这是一个很成熟的商圈。一个是在九十年代初繁荣起来的商圈,在东面。那里有北京来的王府井百货,还有中山百货大楼。这是传统的四大百货,就把中华广场夹在中间。而这里原来就是一个摩托车配件,还有手机交易的集散地。本身就聚集着大量的客流。同时,有广州的烈士陵园。那里周围是广州一个老城区东山区的核心居住区,东山区有150万以上的人口,在很小的一个范围里,人口密度相当大。同时,东山区又是一个传统的高消费区。广州有句老话,有钱的住东山,没钱的住“河南”。东山本来就是一个高消费的传统商业区。最后,地铁一号线就在中华广场地下过。在我们投资建设的时候,已经知道了这个地方是地铁规划地,而在我们开业的时候,地铁已经开通一年。 中华广场当时面对的困难和天河城相比,是有过之而无不及。不过中华广场不仅地段好,而且竞争没有天河区那么白热化,区位优势比较明显。如果中华广场一开始的组合就非常好,卖铺的时候为将来的经营考虑得更周全的话,守的时间会比现在更短。 记:中华广场现在的出租率是多少?小业主的情况怎样? 欧:现在我们出租率是95%以上。其实在06年1月1日以前是百分之百,因为06年1月1日以后,我们原来为了建设需要卖掉一部分商铺,进行返租回报,06年1月1日这部分商铺到期了,我们还给小业主,小业主现在还没有出租出去,所以是95%。一般来说空置率在3%-5%是正常的,中华广场现在除了小业主的那部分之外几乎都没有空置了。 小业主都已经平稳过渡,但在经营上还没有找到很好的办法,还有成长的空间。
对于购物中心该不该卖,业界长期争论不休。到底该不该卖?要卖的话如何卖?这都是现在购物中心经营管理者非常头痛,也是和发展商之间矛盾的焦点。当时,中华广场因销售商铺、产权分散而陷入经营泥潭。临危受命的欧小卫通过调低租金、解散代理中介队伍、整肃自建租赁团队等一系列运作,逐渐将中华广场拖出沼泽。2002年底,中华广场逐渐扭转困局,2003年初,出租率达到八成以上,经营走上正轨,成为继天河城之后广州第二家成功的购物中心,同时也是国内第一家成功的产权分散式购物中心。 记:您对中华广场卖铺是怎么看的?购物中心能卖铺吗?如果可以,又应该怎么卖? 欧:我们知道购物中心大忌之一就是产权分散,但如果必须卖,就有怎么卖,卖多少,有什么应对措施的问题。现在广州的购物中心,大多数都是有中国特色的社会主义初级阶段的产权分散式的购物中心。所以,作为营运商面对这么一个现实,你能够不去接受挑战吗?那么,在这种情况下面,我们只能实事求是,面对现实。中华广场卖是卖了,但是卖的不到10%,按照17万平方米的建筑面积来讲,卖了不到10%,集中在首层及二、三楼塔楼。所以,我们可以在头几年经营比较困难的时候,拿回面积比较大的好商铺进行统一经营,可以有五年的统一规划,统一经营,统一管理的这么一个基础。这五年就走得相对顺当一些。而且,经过这五年,很多小业主也认同了这种经营的方式。当然还有一部分不认同,就是现在还没有租出去的。我不能从根本上解决这个问题,但是至少在很大程度上克服了产权分散所造成的一些弊端。 记:中华广场现在的有效收租率是多少?赚钱了吗? 欧:中华广场总投资10多个亿,2002年就已经实现全部收取租金,现在客流稳定增长。我们的租金从最初的5000万元升到了2004年的1.8亿元。估计2006年还会有10%的增长。
记:为什么会选中邝俊崧做接班人? 欧:邝俊崧现在的年龄(36岁)就和我1994年出任天贸集团副总裁时一样!正是最有干劲、最有活力的时候。而且他在毕业后只从事过一年科研工作,从1993年之后就一直在昌盛集团工作,从普通的办公室文员做到现在的总经理,在集团工作的时间比我还长,对中华广场整个的运作都非常熟悉。不仅“根正苗红”,而且也看着中华广场“长大”。我来到中华广场处理的第一件麻烦事还是和他一起处理的。一年前他调到中华广场来,我就开始观察他了。发觉他的经营理念和中华广场发展的方向是一致的,而且在公司和场内租户方面也是比较有威信的。老板和我的想法也一样。 欧:我给自己打95分。现在中华广场这个地头旺了,规划好了,商家就会跟着进来。 记:您离开后中华广场的经营团队会有什么变化吗? 欧:我离开后团队基本不变。中华广场走到这一步,和天河城有一点是相象的,就是经营管理团队的稳定、专业。经营团队的稳定是成功的购物中心必需的因素,同时也是互为因果的关系,是目前成功的购物中心呈现出来的现象。 记:您认为现在广州、珠三角的购物中心处于一个什么状态? 欧:其实广州、珠三角在购物中心的经营、发展中本来就不是全国的排头兵。反而是在北京、上海。幸运的是,广州的天河城当时的营运模式,培养出的这批人才,使天河城比同时代的购物中心更出名。没有了天河城,广州在这方面根本就不能和人家比。 记:您做购物中心这么久,觉得购物中心的发展有什么铁律吗?比如营销? 欧:购物中心的发展是因地制宜的,不过还是有一些规律可以进行总结。从营销方面讲,我认为任何营销活动都是为了营销,而不是做秀。要真正吸引消费者促成实际消费,要看给租户带来什么实际的东西,如何做好互动,尽量把空间让给租户。当然初期是要吸引客流的,但最终还是要做到真正带动消费。
记:您离开中华广场会带走一批人吗? 欧:不会的,中华广场的团队还是比较稳定的。我们这些人是“恐龙”,只知道在一个地方埋头苦干,劳心劳力,不会赚快钱的。 记:您想做这行做到什么时候? 欧:我在这行最多15年,差不多50岁的时候就会退休。不过,在我40多岁的时候达到了个人事业的颠峰期,就是在中华广场的这5年。我将在天河城学到的东西实际运用到中华广场上,发挥得淋漓尽致。邹老板也很信任我,这是很关键的。 记:那您认为自己的强项是什么? 欧:危机处理。我注重实际操作,在项目面临很多困难、问题和矛盾的时候,我就派上了用场。当项目运行上了轨道,我就没有什么用处了。就像现在中华广场一样,经营上了正轨,我就走了。 记:天河城在您心目中代表了什么? 欧:天河城代表了广州最前列的购物中心。如果天河城是100分,那中华广场就是75分。差的那25分主要是因为小业主经营方面还没有走上正轨。虽然已经实现平稳交接,但要取得小业主的一致认同还是很难的。不过还有发展空间;还有就是因为地理环境的原因,使商场的布局不如天河城合理实用。 记:您认为现在的职业经理人与发展商之间是什么关系? 欧:我认为已经不是合作的关系,而是互相博弈。职业经理人做到一定程度,就会向老板要价,两者之间进行“较量”,如果老板不肯妥协,经理人就会选择出走。 记:在中华广场和在天河城有什么不同? 欧:从经营上说,在中华广场很多想法不需要经过太多层级。来到中华广场时有一个5年规划,现在基本上都实现了,有些还是超额完成的。每年都会向邹老板报经营指标,只要邹看完就可以去做了,不需要太多的层级。效率高,时间也过得快。2001年底中华广场就扭转局面,2003年初开始健康发展。从决策到执行非常快。 |
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