作为东方广场的自有品牌主力店,明珠百货从一开始就是开发商主动而为之,“这和开发商的实力以及定位有关。”以东建集团的实力以及董事长钟流汉的眼光,并非只是单纯将明珠百货作为一个丰富商品和业态的主力店,而是为以后广场更长远的发展奠定良好的品牌资源,这一点,明珠百货总经理冯志斌非常清楚,同时亦感觉到了压力和动力。
冯志斌
改变佛山百货供应商的模式
“佛山百货与广州百货最大的差别,就是供应商资源的差别。”12年南方大厦的从业经历,3年中华百货副总经理的磨练,使冯志斌在2003年开始担任明珠百货副总经理的时候,明显感觉到了佛山与广州百货经营之间的差异。“首先是消费文化,其次就是供应商的资源差别,最后是经营理念的不同。”冯志斌表示,一线城市的百货供应商基本都是厂家或是品牌地区代理,供应商的理念与百货公司很相近。而二、三线城市的百货供应商多是以个体户和经销商为主。如何在供应商资源短缺的情况下,将其与百货公司的经营很好地结合起来,考验着初来乍到的冯志斌。
但明珠百货的业绩很好地说明了冯志斌所做的一切:开业后第二年,明珠百货的销售额较第一年增长30%,而2006年则比2005年增长了50%。结合佛山当地的消费习惯和文化,冯志斌将原来以个体户和经销商为主的模式加以转化,通过日常的管理使供应商逐步适应百货公司的经营理念。以更多的营销策略引导市场。“在促销活动的力度和密度上,明珠百货都比佛山的其他同行来得更猛烈一些。”
以促带销占先机
和广州、深圳等地激烈的价格促销战相比,佛山的百货业似乎要显得文静很多,明珠百货却打破了这一方沉寂。“结合文化推广和商品促销,以营销带动销售,明珠可以说是佛山同行业的领先者。”冯志斌介绍,每个星期明珠百货都有专题的推广活动,一个月进行一次大型的营销活动,利用会员俱乐部的资源扩大消费群和增加消费额。每个星期的“会员专享日”已经形成了比较稳定的会员消费。
“明珠百货的直接会员有5万人,联盟会员已经有30万人。”在竞争日益激烈的佛山百货业,冯志斌想到的不仅仅是单一的百货会员,通过与其他行业的企业联盟,互通消费整合资源配置。中国联通、移动电信和四大银行都已经成为了明珠百货的联盟单位。不仅可以扩大会员消费群体,更可以为明珠百货的会员提供更多非购物类的消费优惠。2007年店庆的“感恩行动”以“买100减50再送80”的超值优惠,打响了明珠百货新年的头炮,销售比前年同期的店庆活动增长了4倍。
不仅仅是商品折扣上的优惠,明珠百货在会员服务上所倡导的意识,也改变了佛山商业开放前的状况。会员的专享服务和对消费者的承诺,都形成了明珠百货在经营理念上的特色。抓住了固定的会员消费者,便抓住了目标客户的核心。
发挥自有品牌主力店的核心功能
作为购物中心的主力店,百货公司自是不可或缺的一个主要业态。和很多购物中心“不得已”而自组的百货公司不同,明珠百货从一开始建立的时候就是开发商主动为之,这样的情景在珠三角的购物中心中并不多见。虽然明珠百货是作为东方广场其他三大主力店吉之岛、好又多、国美等的有益补充,但其作为开发商自有品牌的主力店却发挥了核心的功能。
冯志斌表示,明珠百货在东方广场的发展前期发挥了带动性的功能,解决了场地资源的配置问题,令当地的经营组合立刻体现出来。“百货公司和物业经营不同,经营的是商品而非租户。”购物中心的小租户和百货公司出现商品重复屡见不鲜,但如果是开发商的自有的百货公司,则可以很好地配合购物中心的小租户进行定位以及政策的调整,明珠百货三年来的供应商更换率已经达到了60%,“这就是开发商自建百货公司的优势所在。”
东方广场其他三大主力店,都是以日常的快速消费品为主,配以低档的穿戴类商品。明珠百货对此来说就是有益的补充,提高了商品的档次,丰富了商品结构,“这也决定了明珠百货是要做成主题式的百货。” 自建百货公司能够使开发商控制更多的品牌资源,这对开发商日后长远的发展是很有帮助的。
从国企到职业经理人的压力
“人才的培育都有一个过程,就像商品经营一样。”目前明珠百货有编制的员工人数有90人,但实际上工作的只有85人,却管理着3万平方米的百货公司。从国企到民营企业的职业经理人,从一线城市到二线城市,冯志斌被赋予了更多的权力,但同时也肩负了更多的责任,倍感压力也充满了前进的动力。
面对越来越多元化的市场,经营模式也随之多样化,消费者也越来越理性,冯志斌感到作为一个经营管理者,要对投资者、对社会、对企业、对消费者负责,需要更好的职业道德和更高的职业水准。
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