邓海祥：做好自己最重要

    邓海祥简历：
   
    1980年高中毕业后进入佛山市地方产品经营公司工作，第一次接触经营。1982年进入佛山老字号百货兴华商场。兴华商场给邓海祥提供了一个学习的平台，使其经营百货的经验不断得到积累。在兴华邓也结交了一班头脑精明的经营朋友，成长为独当一面的商业经营者。
    1997年，邓海祥出任南海广场副总经理兼天蓝百货总经理，为南海广场创新引进了集购物、饮食、娱乐于一体的商场经营模式。2003年，南海广场成为大佛山单个商场日销售额最高的商场。
    2004年至今，邓海祥离开南海广场，出任嘉洲广场董事总经理。

    “卖铺要以经营为目的，满足消费者的需求是最重要的”

    记者（下称“记”）：目前嘉洲广场的整体情况怎样？预计会在什么时候开业？

    邓海祥（下称“邓”）：目前整体的情况进展顺利，招商达八成。不是说我们招不满，而是我们在选择，选择最有生命力和最适合当地发展的商家。现在嘉洲广场基本上都已经装修完毕了，应该会在明年元旦前全面开业。

    记：对于目前嘉洲广场广佛目标顾客的定位，您认为什么最重要？

    邓：我们有自己的目标顾客，就是南海当地的居民和广佛商圈的消费者。我们要实行消费者差异化的政策，以经营为主题把客户进行归类。我们的目的不仅仅是招商，招商只是第一步，第二步是满足消费者的需求。这是最重要的，也是我们的宗旨所在。
    
    记：嘉洲卖铺的比例有多少？您认为怎样的卖铺比例才比较合适？

    邓：嘉洲铺位出售的比例是20%。每个购物中心都有自己的具体情况，卖铺的比例也有不同。卖铺是可以的，关键是看选择怎样的方式去卖。因为发展商其实都面对着客观的政策问题、资金问题，卖铺只是一种手段。嘉洲所卖的比例虽然达到了20%，但卖的基本上都是独立的街铺，并不影响整体的经营。基本的经营结构没有变化，主力店没有卖，卖的部分只是作为经营上的辅助。而且我们是十年返租，前十年全部都由我们来进行统一的经营。这样才能形成市场，经营模式才能形成。
    我们现在是以经营百货公司的方式在经营购物中心。购物中心是在过去百货的基础上加上了娱乐、饮食的元素。现在大家都在做购物中心，过去是管理，而现在讲究的是经营。

    优胜劣汰的速度将加快
   
    记：嘉洲广场现在处于广佛商圈的“桥头堡”位置，加上荔湾、芳村的合并，珠江大桥连接内环路的开通，这种种利好的交通条件给嘉洲广场带来了什么？

    邓：随着南海交通状况的利好，网络的完善，消费者选择空间大了，因此只会让优秀的企业越来越优秀，而没有竞争力的企业淘汰也越来越快。嘉洲现在已经有自己的经营模式，就是所有权、经营权和管理权“三权合一”。不仅仅是购物中心，还是娱乐中心和饮食中心。

    记：您从兴华百货刚到南海广场时，南海广场也正处于爬坡的阶段，并不被外界看好，但在2003年却成为大佛山单个商场日销售额最高的商场。您认为这其中最关键的因素是什么？

    邓：我是1997年到南海广场的，当时南海广场的情况确实不太好，南海广场离佛山很近，受到了当时国内整个商业大环境萧条的影响。佛山处于广佛的中心位置，但南海当时的商业发展不起来。南海广场原来是南海市的市政配套，虽然是国有资本，但其经营模式已经开始走市场化路线，不过在当时南海广场还没有找到自己独特的经营模式。
    在1997年还没有购物中心这个概念，而是后来靠我们自己摸索出一条经营之路，尝试将娱乐、饮食以比较大的比例融进整个商场的经营，事实证明这是可行的，南海广场也就此走出了自己的经营之路。
    以前是从百货公司到“万货公司”，而我感觉现在随着生活水平的提升，消费者已经不满足于单纯的购物，零售已经不能单兵作战，娱乐和饮食已经在人们的生活中占据了很大的部分，已经初步形成了购物中心的消费概念。

    记：您能比较一下南海广场和嘉洲广场的不同之处吗？

    邓：其实是很难比较的，因为两者都有各自不同的情况。首先是商机不同，南海广场开始时是处于商业走下坡的时候，1998年时的国内商业被称为商场关张年，整个零售业都不被看好。而现在正是购物中心蓬勃发展的时期。
    第二是商圈不同。南海广场初期时，在中国营运购物中心的人还很少，南海广场提供了一个很好的平台，可以去探索这种经营模式。嘉洲广场的出现，是因为现在广佛商圈内还没有一个现代化的终端消费场所，可以满足商圈内消费者的需要，可以说是应运而生。在南海广场成功之后，我们将其经营模式运用到嘉洲广场来，并不断地进行深化，可以说是更成熟的一种模式，同时也是结合了嘉洲广场的特色，希望能够将这种成功延伸下去。

    “嘉洲广场提供了更大空间”

    记：现在的经营团队里有多少人和您以前一起共事？

    邓：其实也没有多少，不过有一些是在兴华商场时的同事，还有一些是南海广场的。和旧同事在一起共事是有好处的，毕竟大家相处过，双方都比较了解，也都知道各自的长短处，知道如何扬长避短，也很容易培养起默契。
   
    记：您认为是什么吸引他们到嘉洲广场来呢？

    邓：首先应该是嘉洲广场这个平台吧。这些人都是佛山商业的老将了，有很多年商业的操作经验，对于他们来说，如何寻找一个能给自己更大发挥空间的平台是非常重要的。其次就是市场。选择的事业有发展的市场是最重要的，也是第一的。最后应该就是团队之间的默契吧。大家之间已经有了对对方的认可，有了默契，工作起来自然也就信心十足。

    记：嘉洲广场吸引您的又是什么？

    邓：我本身对商业比较感兴趣，在商业这块领域也打拼了很多年，想有所作为。喜欢和别人打交道，这样可以接受很多信息，也可以接受很多挑战。
    在南海广场的时候，虽然是国有资本，但在经营管理上已经走向了市场化，在那主要负责商品经营部分。但现在在嘉洲广场，发挥的空间大了，需要兼顾的方面也更多了，既要考虑商品的经营，也要考虑资本经营；既要平衡短期与长期的效益，也要平衡整体效益与局部效益；既要照顾到发展商股东利益，也要照顾商户与投资者的利益。不仅是发展商，还有股东和商户的利益，还要考虑到市场的因素，身上的责任也更大。

    记：您现在有没有在做其他购物中心的咨询、管理？

    邓：目前还没有这个计划。

    记：那以后呢？

    邓：我现在虽然没做顾问管理，但同行之间的交流很多。我在南海广场的时候就和周边很多老板有过交流。现在最重要的是要先把嘉洲广场做好，我们不是神，不能什么事情都解决。要先把自己的“内功”练好，把自己能解决的问题解决好。别人找你去是要解决问题，能解决才能体现自己的价值。等到有帮别人解决问题的能力时，一切的事情就会水到渠成。
    要真正面对市场，做好了自己自然就有发展的市场。现在商业地产发展很快，但其实是龙蛇混杂。相信在三年就将会产生新一轮的淘汰。现在很多商业地产项目是地产商在做，有些是能赚到地产的钱但赚不到商业的钱，有些是赚到商业的钱但赚不到地产的钱。经营的团队，项目所处的位置都是很重要的。

    做好自己最重要

    记：以南海广场为中心已经形成了一个商圈，您认为嘉洲广场又能成为一个什么样的角色呢？嘉洲又该如何面对现在佛山商业地产的竞争态势呢？

    邓：现在广佛商圈的很多消费者都缺少一个现代化的终端消费场所，我们背负的就是这样一个责任，我们的目标是做好自己。大家对市场的理解不一样，做得好不好，要由市场说了算。要了解消费者的需求，以自己的服务来满足消费者的需求。竞争是不可避免的，做好自己最重要。我们现在所处的这个商圈，拥有足够数量的具有一定购买能力的消费者，而项目的业态不同，发展的前景也不同。我们看到了购物中心的发展前景和对消费者的吸引力。
    目前我们的目标顾客主要有三批：一是50多万的当地居民；二是十多个专业市场，其所带来的全国南来北往的客户群体；三就是商圈内现在已经存在着具有消费力的消费者。已经有很多广州人在这里居住，也有很多地产商在这里圈地建造宜居的社区。商业消费人口达到80多万人，而且前景非常好。
    我们希望嘉洲广场购物、娱乐、饮食三个中心都能有自己的特色，形成一个比较好的组合特色。

    记：现在的购物中心想要成功，具有自己的“唯一”性是很重要的，您认为嘉洲广场的唯一性是什么？

    邓：应该说是独特的商业运作模式吧。我们希望以购物、娱乐、饮食三方面功能组合的特色去运营这个购物中心。把所有权、经营权和管理权集于一个角色，以经营的概念来建造购物中心。

    记：这三者的立场不同，在这之间您是如何来平衡的呢？

    邓：对市场的敏感，有能力带动整个广场商户参与市场竞争。我们要组织、带动和协调整个购物中心的功能，去参与整个市场营销。要将各方形成一个共同的利益主体，利润是要从市场赚取而并非是商户。比如租金的定价，就首先要看商户是否能赚钱，如果商户能赚钱，之后利益怎样分成是属于谈判的技巧。只有商户赚了钱，之后广场的利益才有商谈的空间。只有面向统一的市场，才能形成“四赢”的局面。
    很多地产发展商只会单方面考虑商户租金的问题，但并不了解那只是短期的问题，能否使大家都能够有发展的空间才是应该关注的长远利益。

    记：十多年在商场打拼的经历给您最多的是什么？

    邓：给了我一个学习的平台。在兴华商场的时候，是在真正的国营企业体制下的学习；而到了南海广场，虽然是国有资本，但已经初步接触了市场化的商业运作，管理的范围也从一个百货公司的一部分到一个企业，还有整个团队的管理，面对佛山的整个大商业、大环境。也是在这里尝试摸索出了一条经营的道路，并将它成功地运用到嘉洲广场上。
    我以后还将继续学习，探索如何做出嘉洲广场的经营特色来。