业态变迁与创新，连锁经营推广和深入，纵横勾画了广东商业十年发展轨迹！

纵向上，从传统大百货的“一枝独秀”走向“百花齐放”，直至在最尖端的零售业态——购物中心方面，掀动了一场波及全国的商业地产浪潮；

横切面上，从早期满足“菜篮子”、“米袋子”等快速消费品需求，连锁经营的星星之火，已蔓延到几乎所有大众消费品领域；连锁经营主体，彻底打破旧有的条块分割，各种所有制主体、不同行业资本纷纷汇入连锁经营洪流，连锁方式层出不穷，已成为社会就业个人创富的主通道；连锁经营规模，统领数百、上千家分店的行业航母纷纷下水；连锁经营网络，摆脱行政区划束缚，从不囿于一镇一区一市，实现了跨市跨省乃至跨出国门的飞跃！

而政府的擘画，资本的力量，则为坐标的主角——粤派商业犁开了一道个性鲜明的沟壑阡陌！

轨迹纵坐标：业态变迁与创新

过去的十年，是广东零售业态从单一、粗放、以我为主走向多元、精细、以市场为主的十年。无论外企抑或内商，踯躅不前甚至惨痛收场，或者一路高歌崛起一方霸主，其间的悲欢遭遇都揭示了一个冷峻现实：业态轮回不可逆转、业态创新不容停息。

1、百货业老大地位被取代，大卖场时代降临

当2000年深圳万佳百货首度成为广东“零售王”的时候，意味着以大型综合超市为代表的新兴业态，最终取代以百货公司为代表的传统业态在零售业中的主导地位，一个大卖场时代开始降临。

事实上，1996年大百货的开店狂热，已预示着发展至颠峰的传统大百货盛极而衰，从仟村、国丰停业，宣告广东大商场关门倒闭史开始，之后深圳发生粤民百货和广客隆事件、佛山兴华退市、广州华夏百货、华厦康隆、南丰商场、沙河百货易主消失，直至2005年1月18日，南方大厦彻底变身国际电子数码城，标志着曾叱咤一时风光无限的传统大百货退出历史舞台。

流水落花春去也，换了人间。无论中外，成熟的百货业态长期担当的零售业主角地位，终被大卖场、仓储店等高成长性业态所取代，已是不争的事实。但成熟不代表衰落，配角不等于消亡，2000年广东大百货走过4年“雪山草地”初露欢颜，到2005年再度兴旺，甚至出现广东百货业首次异地并购行动（茂业收购成商），都显示了在迈入小康注重高品质生活、经济持续高速增长的广东，大百货依然可以拥抱朝阳。

从天贸南方大厦作为广东大百货首次进“城”（购物中心）安家，广百锐意进取数次变身，驱动百货、电器、购物中心“三驾马车”圈地布网；友谊扩场、入主时代、正佳、深挖VIP资源；深圳天虹、茂业、岁宝坚持多条腿走路的连锁扩张。。。。。定位精品化、服务个性化、经营购物中心化、连锁扩张规模化四大特征，已深刻烙印在这批杀出重围的百货旧部身上。

要么活着，要么死去。恋栈于传统百货的辉煌，迟早被业态轮回的车轮碾碎；革故鼎新，把握时代脉搏，尽早摆脱传统百货垂死阴影，枯木亦可逢春。佛山兴华、珠海百货、香洲商场等老企业焕发青春，便是引业态和机制活水，发百货新枝的经典案例。

如果说1996年大百货由盛转衰，是告别大百货时代的开始，是革传统商业的命，那么，进入21世纪全面小康生活，只有集约度更高、体量趋大（百货公司购物中心化）、精品味个性化更足的新型连锁百货品牌，方能体现都市商业的基础、核心和灵魂。可以预言，城市橱窗、时尚风向标的都市百货业，在“后大卖场时代”的南粤商业地产浪潮里，必能找到属于自己的一方晴空！

2、外来商业：十年苦修本土化课程

中国第一家美式购物广场、美式会员商店、欧式仓储店、日式GMS、港式标准超市，美式加油站便利店都降生在广东，广东为外资商业深耕大陆市场，寻求业态本土化良方提供了一座通风良好、温度适宜、阳光充足的实验室。

然而，外来和尚不一定都能念好经。

曾创下全球万客隆店铺最高日销售400万元纪录的大陆第一店广州万客隆，入穗7年仅下两子，2003年改换易初莲花超市门庭抽身而去；广南歇业、百盛撤场、台湾7to7、灿坤电器、诺玛特短命夭折，AMPM、欧倍德分别败走城市便利店和专业家居建材市场。

走的终须走，伤的终伤透。尽管离场原因纷纭复杂，但至少在业态本土化专修课程上，他们都未能交出让市场满意的答卷。

相反，拒绝墨守成规，因时因地制宜，调整业态布局，包括大型超市、便利店、专业店等具有极高增长率、代表现代流通产业发展方向的西方先进业态，一旦融入东方巨人躯体，其发展热力灼人。

2000年11月17日，在撤离广州18个月后，香港百佳以全新的面孔，在中旅商业广场负二层开出第一家超市。经营面积6000平方米超市日均销售过百万，最高一天超过140万元，掀起“百佳旋风”，印证了业态改造后释放本土市场能量的无穷魅力。

改良欧美郊区大型综合超市业态，变身城市社区型大卖场，满足居民便利、就近、一站式购齐需求，9年前发轫于广州的台湾好又多，现已成为广东规模最大、分店最多的外资零售企业；第一个获国家批准的外资连锁便利店合作项目的7-11，14年来耐心打磨稳健发展，逾200家分店规模稳居广东第一。

2002-2003两年内，趁着中国2001年底宣布正式入世的零售业东风，初窥本土化门径的外资商企在粤开店提速。

2002年沃尔玛全国新开7家店，首家社区店在深圳露脸；家乐福不遑多让，除敲开广州大门外，同年全国新增8家分店，到2003年全国分店数已达44家；入华六载一直谨守着“开店游戏规则”的日本吉之岛，到了2002年看来是有点急了，年内在粤连下三“城”，超过此前6年总和；继2002年3月28日，广东首家也是全球最大分店安营深圳后，百安居在羊城一年安下两个新居。

外资零售企业在扩张新店同时，还以设立采购基地、配送中心的方式，提高本土化程度和加重出口换市场的谈判筹码。2001年，在广东没有开新店的沃尔玛，把全球亚洲区采购总部从香港迁移至深圳，到2002年8月，更是干脆将全球采购中心再从香港搬到深圳。2005年，沃尔玛在华采购额超过1446亿元人民币。

《2004年中国流通产业发展报告》显示，八成以上在华外资企业集中在东部地区，大型综合超市业态成为外资首选，东部地区城市，营业面积在8000平方米以上的大型超市中，外资份额占23%，少数城市超过一半。

毫无疑问，主推大卖场进攻模式，既可打击本土刚刚兴起的食品超市，又在价格上与中国商业主力——百货店争夺市场，同时经济气候适宜（中国经济通缩时期，廉价型购物倾向明显），以大卖场切割中国零售市场肥肉，已成为外资伙伴们的共识。

然而，屡屡发生的食品安全事故、与供应商敌对事件等等，都一再提醒外资零售业者小心陷入“本土化迷途”，包括公关策略、政府沟通、零供关系等在内的业态本土化课程，都有待时日修炼深造。

幸福家庭皆相似，不幸家庭各有各不幸。跟部分外资在粤遭遇滑铁卢相比，涉足广东的内地商企似乎景况更糟。仟村百货先行倒地，宾友赛特败走亿安；北京华联中旅店开业仅三月即歇业调整；北京华联华南地区唯一综超珠江新城店丢盔卸甲；世纪联华超市艰难调整；中央商企易好家易手国美。

广州王府井、联华快客、可的便利店、颐高数码及南下拓疆的国内家电零售业巨头，在粤生存下来且发展壮大的“外来户”屈指可数，因而他们不同程度上的成功，足可为后来者提供本土化课程的精彩教案。

3、广深连锁商业：兄弟争霸谁主沉浮

   2000年，新旧世纪之交的一年，也是深圳连锁商业整体超越老大哥广州的一年。从这一年到2005年，广州商家再无法品尝”广东零售王”的甜蜜，其中2003、2004两年，穗商甚至跌出广东零售企业龙虎榜前五位（见附表三）。 

附表三：2000-2005年广东零售企业销售龙虎榜前五名

（以上内容据广东省连锁经营协会历年统计资料整理）

1995年，当全国零售企业百强聚会鹏城时，作为东道主的深圳还没有一家零售企业有资格走进那个会场。因为那一年，深圳最大的天虹商场零售额也不过3．45亿元，只及当时广州百货大厦的33%，新大新的35%。

历史总是在某些节点上不期而遇。昔日南下拜师学艺的“上海徒弟”全面赶超广东师傅，跟深圳商业大步赶上兄长广州的时间，细究起来都从1996年开始。

    那一年，沃尔玛、家乐福欧美两头零售业雄狮闯进深圳零售业“圈养”的领地，让深圳本土商家不得不以羚羊般的速度展开一场与狮子们的赛跑。到1999年，深圳已是广东最多大商场的城市（见附表四），广东现代商业零售业新一轮

太阳已在大鹏湾畔冉冉升起。

附表四：1996-2000年深圳新开5000平方米以上商场

到2000年，深圳万佳百货以比第二名的广百大厦，多出相当于后者三个月销售额的3.2亿元跃居全省首位之后，支撑广东商业的广深两大阵营，企业整体实力对比的鸿沟开始变得越来越巨大。

2001年广东本土零售业扩张再现“深圳速度”，深商大放异彩：在时隔3年后，华润万佳为粤商争回全国十强一席；斜刺里杀出黑马新一佳，从2000年广东五甲之外闯进第二，一年新增8家分店，是“食量”（营业额）增长最大、“产子”（开场）最多、“人丁”（分店）最兴旺的广东大型连锁超市企业；华润万方新开店49间，新增经营面积5万多平方米，是全省新开分店和分店数最多的超市集团。2001年深商铁骑踏遍全国，犹如一具具隆隆发动的战车，深圳连锁商业从这一年开足马力往外扩张。全国各地700多间门店一年内悉数挂上“深”字号“战旗”。

2002年，深商扩张延续上年“井喷”势头。据深圳市经贸局统计，当年深圳连锁企业新开门店400家，增长60%，其中10家重点连锁企业新开门店337家，深圳119家，外地218家。

2003-2004年，深圳15家重点连锁企业新开门店数都保持在200家以上。至此，深商雄霸广东的伟业初成。当年风中飞奔的羚羊，已在物竞天择的“草原法则”放养下，进化为并吞八荒虎视中国零售业版图的血性狼族！

是什么演绎了这一出广东零售业“狼之图腾”？是高成长性业态的吸纳和创新，连锁商业的深入推进，牵动了资本的“法眼”，进而完全颠覆了广深商业力量对比的天平！

正因为强敌环伺，且带来最先进的业态“兵器”，近身肉搏战中，迫使本土商家创制琢磨出诸如万佳“超市+百货”、新一佳“超市+专柜+百货”、茂业“地产+百货”、民乐福“大百货+大超市+人性化服务”等土洋结合的实战技法；正因为早早便割断连接政府的“脐带”，从一开始就甩脱了政府的“拐棍”，一方面使深商始终保持着旺盛的的学习-吸收-创新能力，藉此打造其核心竞争力；另一方面，企业少了“婆婆”的干预，完全按市场规律、资本意志运行，为外界强大资本的注入创设了“无障碍通道”，反过来让企业更上层楼睥睨天下。

万佳背后有华润，天虹身后是中央企业和香港资本，广核电和私人资本共同“输电”新一佳，民润首获外资基金青睐，茂业借助地产资本成功收购成商借壳上市，海王星辰引来高盛投资，一致药业背靠国药控股。。。。。。驱动深圳连锁商业车轮的不是政府和老牌国有企业，而是多元化资本构成的上市公司、外来财团、海外基金，是市场、资本这些看不见的手，使深圳连锁商业长得牛高马大，具备对外扩张的实力和动力。

“深圳零售业蓬勃旺盛的活力主要源于超市、仓储店、便利店等各种新兴零售业态的充分扩张，以及对传统业态业种的彻底改造，而连锁经营方式更显现了强大竞争力。”广东省连锁经营协会会长孙雄的精辟概括可谓一语中的。

连锁超市有华润万家、新一佳、人人乐三强为代表，连锁药业有中国首个分店数突破千家、直营店最多的海王星辰作领头，百货业队伍里有全国单体面积最大的茂业和分店数全省最多的天虹作先锋，至于新兴的购物中心业态，开业一年半的华润万象城，眼下则成了中国购物中心实战课程里最热闹的公共课堂！

2005年，广东省连锁经营销售总额1635.88亿元，同比增长26.1%，占全省社会消费品零售总额20.8%，其中，深圳以47%的连锁率高居全国大中城市首位，而广州仅以27%列第六位。入选中国连锁企业百强13家粤企中，来自深圳的企业占了10席，广州仅两家（见附表五）。

附表五：2005年中国连锁百强入选粤企名单

（来源：中国连锁经营协会）

     相比于深圳同行，广州商家在业态创新上总是一而再地重复“起大早，赶晚集”的遗憾。1981年友谊开设中国大陆第一家超级商场、1987年南大开办“24小时便利店“、1993年南大首创“广客隆”货仓商店，在当时都堪称国内先驱，可惜先行一步后未能再行一步，最终未成大器。

    相反，敏感捕捉市场风向，适时创新业态，调整商品结构，校正企业发展坐标，往往可能绝处逢生。同为广州“五朵金花”之一的宏城超市摇曳至今花开羊城，归功于1998年及时主打生鲜和社区牌；中国本土“连锁超市之父”东莞美佳，一手与宏城几乎同时引入生鲜经营，另一手撒出美宜佳便利店的大网，加盟店润物无声“潜入”羊城；即便是后期因资金乏力不支倒地的广州岛内价，其从万客隆身上去粕存菁，开创广州货仓店先河的慧眼和魄力，至今回想仍令人热血贲张！

    再看广州主流业态百货业，如果不是经历市场低迷期的炙烤，以新型百货姿态，从明确定位、扩展外延、扩充规模、依托购物中心等方面入手，焉可迎来2005年销售、利润双丰收的好年景？

花自飘零水自流。业态陈旧老化，缺乏创新能力，注定遭受市场的冷落和资本的抛弃。广州老百货们黯然逝去的身影，已无言揭示了业态创新不容停息的铁律的无情。

兄弟争霸谁主沉浮？前一个十年，以高成长性业态为矛，以现代流通业主流的连锁经营方式为盾，连锁商业的现代化水平、企业规模、行业集约度，“弟弟”深圳都毫不留情地超越了“哥哥”，连续8年社会消费品零售总额增幅均高于广州，十年间市场扩容4.8倍（同期广州仅增长2.8倍），市场蛋糕从十年前相差一倍有余，缩小到2005年仅比大哥“矮”1/4“个头”。（见附表六）

附表六：1990-2005年广州、深圳两市社会消费品零售总额对照表

（单位：亿元；同比：%；资料来源：广东省统计局）

穗深商业争霸永无停息，下一个十年，且看谁领风骚？！

4、珠三角商业地产：痛并快乐着

1996年2月9日，一个星期五的上午。当一大一小两间铺迎来天河城第一批顾客时，犹如念着咒语的阿里巴巴打开了一扇宝藏的大门。天河城开业10年，为舶来的现代零售业最高级发展形式——购物中心或MALL，添写了一笔最传神的“中国式”注脚！

从购物中心选址、资金运用、建筑设计、规划布局、租赁经营、物业管理等涉及购物中心开发营运的各个层面，形成了一套可资借鉴的经验和理论，是“注脚”的内容，而其精髓则是为西风东渐的购物中心业态，找到了一条中国化的道路。

在天河城出现之前，叫“购物中心”的或是百货公司的扩大版，或是分散出租场地的集散型专业市场。天河城的成功，培养造就了中国大陆第一批进驻购物中心经营的商家，当中既有首次“进城”的大百货，也有借此成名致富的租户，其结果是彻底颠覆了街铺式单体化经营的传统商业理念。

是天河城首先摸索出“有中国特色的社会主义初级阶段的购物中心”，必须坚持“只要衣冠整，来的都是客”的人本思想，由此第一个掀动中国大陆购物中心“全年龄段、全客层型”的完美风暴；是天河城10年来风雨实战的磨练，锤打了一支沉稳实干的管理队伍，为珠三角乃至中国购物中心产业建造了一所人才辈出的“黄埔军校”；是天河城、广州购书中心、天河体育中心所形成的“金三角”，共同唤醒了沉睡的天河路商圈，连同后来者的加入扎堆，改写了广州零售业生态格局，“华南第一商圈”的王者风范隐然浮现。

当然，也是天河城的示范效应，引来无数英雄竞折腰，第二、第三波造MALL热风起云涌，商业地产概念浮出水面（见附表七）。

“一时一地一购物中心”，决定了购物中心必须因时因地因人而异，其业态本土化的难度、强度，远超于其它零售业态。

一是国外经验必须与中国实际相结合。零售业是一门本土化的艺术，不是潮流化的艺术，中国的购物中心是给中国人开的，要根据本区域的消费特点进行商品组织、结构设置、功能布局，很多时候或许需要的只是领先半步，领先一步就会发生偏差，甚至重大失误。

二是稳步发展与适时调整相结合。空有其大空有其表只会一吹就倒，追求一步到位可能步步皆输，怎样为入租商户省钱赚钱，怎样留住顾客脚步多一小时，或许离成功已然不远。

三是市场耐心和资本决心相结合。一开即火的MALL几乎没有，但一开渐旺长旺的MALL已有表率，要想造MLL日不变为“末日”，决意烧钱之前不妨培养好细心、耐心和精心。

附表七：广东省超10万平方米的主要购物中心

轨迹横坐标：连锁经营推广和深入

1990年12月26日，在广东虎门，东莞糖烟酒公司属下的一家名叫“美佳”的旧门店，在装修一新后挂出国内第一块连锁店招牌。那时，它带给人们唯一的新鲜感是这种“连锁店”里怎么没见卖锁。有谁想到那把看不见摸不着的“连锁”，会在未来的岁月里如此深刻地改变中国零售业的命运。

弹指10年，2000年12月26日，历史安排了一次意味深长的巧合，让广东连锁商业在迎来她的10周岁生日的同时又来到了新世纪和WTO的大门前。这一天，广东省连锁经营协会特意选择了广东连锁商业的诞生地东莞，举办了一场“广东连锁商业10年回顾与发展座谈会”。时光荏苒，又过了6年，在迎来协会10周岁生日的时候，在广州，“广东商业十年盛典”又让我们有机会站在过去和未来的分界线上，思考广东连锁商业成长的心得，许下对明天的祈愿。

正如6年前广东省连锁经营协会会长孙雄所预言的：进入新世纪的连锁经营，将加快涵盖所有商业零售业态，连锁经营成为商业零售业的主流组织形式和经营方式地位牢不可破（见附表八）。连锁经营已从干货、食杂、服装、鞋帽、百货、家电等日用消费品销售、推广到药品、书报、家具、建材、洗衣、冲印、摄影、酒店、影视、汽车销售等等，饮食起居，休闲娱乐，“无业不连锁，无处不连锁”，犹如一只五色斑斓的万花筒，映照出率先进入小康社会的珠三角地区人民多姿多彩的生活。

过去的十年，广东连锁商业在数量、规模、地域、经营内容上的突飞猛进，彻底颠覆了旧有的流通格局，打破了地区与商业系统内部行政及人为分割，铺设了中小投资者创业致富的金光大道。连锁经营推广和深入所引发的革命性风暴，彻底改变了无数粤商的命运。

附表八：1995-2005年广东连锁商业发展状况

然而，过去的十年，潮涨潮退之中，广东连锁商业深层次问题也如浮沙砾石暴露无遗——

一是市场与利润孰先？规模的扩张，很多时候并没有给企业带来可观的利润，反而埋下日后资金链断裂的定时炸弹；然而规模上不去导致议价能力弱，价格降不下，品类多不起，总部管理成本下不来。难道连锁企业只有“扩张找死，不扩张等死”一途？扩张战略上的“二律背反”现象成为许多连锁企业挥之不去的梦魇。

二是下“围棋”还是下“跳棋”？前者是稳固大后方，精耕细作所在区域；后者则把全国市场看作一盘棋，行军布阵高举高打，推土机式跳跃式发展。零售业讲究本土化，战线过长不利持久战，故前者宁愿选择细嚼慢咽本土市场；“后花园”腾挪空间逼仄，外地市场存在业态时间差，追求全国连锁业霸主地位，是后者跨出“城门”甚至国门的理由。

三是供应链的话语权孰强孰弱？历经10年发展，广东连锁商业已从过去店与店的竞争，转变为供应链的竞争，但层出不穷的工商矛盾（如家电连锁零售业）、零供矛盾（超市与供应商之间）、银企矛盾（银行业和零售业）、消费者矛盾（食品问题），都充分说明了话语权的控制与反控制力量此消彼长，凸显企业技术、人才、管理等一系列深层次问题。

四是政府之手、资本意志、市场力量三者博弈，如何找到均衡点？资源整合的关键点在哪里？“起大早，赶晚集”，广东这块中国商品和购买力资源最富饶的热土迟迟孕育不出连锁商业的巨人，是观念的落伍削弱了流通业发展的后劲，是资源的分散、"小老板"的心态搁浅了下水的"商业航母"，是市场的分割扼住了连锁业放声高歌的喉咙，是技术的滞后消减了商业企业蓬勃的生命力，是人才的短缺严重打压了企业创新的热情……。

广东连锁商业的发展资源主要来自社会，发展动力来自市场机遇和企业自主行为。但这种市场化机制或许会使企业的创业期显得漫长而艰难，当这种机制一旦成熟，它释放的活力和高效率是任何政府行为所难以比拟的。