2011-4-14 

     一波未平一波又起,自家乐福与康师傅闹纠纷后,1月19日又传来与中粮因采购合同发生摩擦的消息,零供关系“吃紧”，矛盾激化，但短时间又难以互相舍弃，恩怨何时了？

       笔者认为零售商与供养商的不对等关系是必然存在的!表面上看这两家都是平等的商家,背后的本质是,零售商是老板,供应商是打工的，地位上有天壤之别.

      地位天壤之别！

      在国内，大多数供应商是从“代工”里脱胎出来的，是处在产业链“U”型结构的最底端，而作为终端的零售商，是“U”型结构尽头的高端位置，终端零售商所占据的是“有限资源”，而供应商多是代表生产加工型的“无限资源”，两者根本不具备对等地位，话事权都在零售商这里，供应商只能等零售商开恩发慈悲才有活路。

      当然我们要分清楚供应商分两种，一种是品牌供应商，另一种是产品供应商,品牌供应商是跟消费者有亲密关系的，所以品牌供应商可以从“上帝”那里获取足够的支持，来跟终端零售商讨价还价，
 
      康师傅：面粉涨价了，我的方便面要涨两毛？！
      家乐福：你不能涨，涨了就会影响销量，我们是靠走量获利的！

      康师傅：我非要涨，不涨我就赔钱！

      家乐福：你涨，我就罢销！

      康师傅：罢销就罢销，离了张屠夫，我还吃带毛的猪？！

      这就是品牌供应商对零售终端的态度，康师傅为什么这么壮？因为康师傅跟消费者有“裙带关系”，消费者认康师傅的面子，而多数加工生产型的供应商，是产品供应商,是属于跟消费者没啥“私交”的，这年头没人缘没人气，你敢横吗？

      于是，只有乖乖地听话，于是进场费、货架费、保证金，所有苛捐杂税都来了，卖得好，我就滞后你3个月的货款；不下货，我就赶你下架，末了，你缴的那些钱我还都不给了，权当是赔偿我跟你合作失败的精神损失费。

      产品畅销，我就滞留你的货款，搞你个资金链断裂；产品滞销，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。

      苛政猛于虎，供应商只有哭诉零售商的万恶，其实，一切的残忍，都来源于懦弱！我们的供应商来源于“弱势群体”。

      零售商也活得不容易

      杨白劳一定羡慕黄世仁天天可以吃油条，岂不知黄世仁经营偌大个家业也是很劳碌的。庞大的家庭开支不说，他可能会被官军逼着缴军饷，日子也很难熬！

      同样零售商对供应商（主要指“产品供应商”）可以指手划脚，但对同业竞争者，他们却亦步亦趋、战战兢兢。

      说直接点，零售商之所以“残忍”，一部分原因是源于人性本恶，另一部分原因是因为它们被同类给逼的。

      我们看看零售商的盈利模式，它们是靠什么过活的，零售商一般有三个获利途径：

      1价差中盈利——从零售商品价差里获利

      2流转率盈利——从资金流转效率里盈利

      3从上游获利——向供应商们索要进场费

      传统零售商，以往的盈利途径，往往是通过“价差盈利”，稍微进步一点的是通过“价差盈利+流转率盈利两种途径获利的。

      但现在这两种盈利模式显然不灵了，为什么？因为来了更强劲的对手，以沃尔玛、好又多为代表的大型综超出现了，这些巨无霸们整合了上游的供应商，大大降低了商品的进货成本和物流成本，继而以更优惠的价格造福消费者，这样“价差盈利”和“流转率盈利”一下子被这些巨无霸们抢走了，传统零售商已经无法从这两个途径获利了，

      举个例子讲：沃尔玛整合了上游供应商，让一块香皂的成本由3块钱，变成了1块钱，它在卖场的零售价才3块钱，而传统零售商的成本就是3块，这样传统零售商既不能从这块香皂里盈利，就更不可能通过高速的资金流转盈利（不能卖得更便宜，就不能销售更多）。

      如果是你，你会怎么办？最直接的就是找“软柿子”捏，向供应商索要进场费了。

      如果“价差盈利”和“流转率盈利”刚好让你的经营“打平手”的话，你唯一的盈利途径就是“勒索”供应商了，向其索要进场费；

      如果“价差盈利”和“流转率盈利”连“打平手”都做不到，你会怎么办？那就索要“进场费”后，再加个“货架费”；

      如果你自己又碰到“手头紧”，你一定还在“软柿子”身上打主意，滞留供应商的货款，来他个拆东墙补西墙。

      城门失火殃及池鱼，这些国外的零售巨无霸，就是高效整合上游，优惠消费者，挤兑同业零售商，继而挤垮供应商。

      所以供应商不要怪那些向你索要进场费的零售商，它们只是传递压力的导体，不是压力源头。

      商业模式的加减法

      其实商业模式的原理很简单，只有两种，第一种是“加法”；第二种是“减法”。

      沃尔玛的商业模式就是典型的“加法”模式，除了终端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司机是自己的，搬运工也是自己的，终端还有很多自有品牌。

      这对于开超市的人说，管理这么多部门，养这么多人是很麻烦的事，所以多数开超市的人便采取了“减法”的模式，尽量把投入成本压缩最低，我只开我的超市，我只雇佣少数的营业员，至于搬运工、司机、卡车、甚至售后都推给供应商，少拿这些事来烦我。是的，这样的确很精兵简政，这种“减法”模式原本也没有错，但因为“加法”模式高效整合后，把成本都省下来时，“减法”模式就很尴尬了，人家为了吸引人气，或者为了加速资金周转率，把商品调到你的成本价卖，你就没有退路了，只有欺负自己的供应商了。

      结果，沃尔玛和自己的供应商是高度合作产生效率，而普通零售商和自己的供应商是尔虞我诈的挤兑关系，一个朝“和谐共荣”里走，一个朝“分崩离析”里走，谁输谁赢不言自明。

      这些年上海和广州的经济差距在拉大，我想除了长三角经济的吸金能力更大这个原因外，跟地方的文化特征以及思维模式有莫大的关系。

      上海人的经营模式是“加法”思维，而广州人的经营模式是“减法”思维。

      以拍电视片为例，同样配置的一条电视片，在广州可能二十万就能拍了，而在上海可能要一百万，因为在上海拍一条电视片，可能要经过广告公司、制片公司、模特公司几层的盘剥才能最终拍片，而在广州，企业为了省钱，有可能跨过这些层层机构，直接找到制片，甚至导演，把中间的费用全部省下来。

      这从局部来看，广州的“减法”更经济，但从长远看来上海的“加法”更有远见。因为上海式的“加法”养活了好几个行业，养活了很多人，而这些活了的行业可能通过其他方式的消费再回馈给这家企业。从而带动整个经济状况的良性循环。而广州的“减法”却把中间的几个看似没用的行业给甩掉，结果极有可能带来的是经济萧条，如同多诺米骨牌一样，最终砸到自己。

      在定位思考模型上，“减法”是有价值的，而在商业模型上，“加法”才最有价值。

      零售商要全局地看问题，而不是眼前的蝇头小利！

      供应商怎么办？

      前面我们谈到，零售商占据的是“有限资源”，地段、旺铺毕竟不可多得，而多如牛毛的加工厂相比之下是“无限资源”，

      最终的价值体现在“稀缺性”上，供应商如果仍停留在“代工”的产品供应，停留在“U”型产业链底端，迟早会被挤垮！供应商要想冲出陷阱，必须让自己变成“稀缺性”物资。具体有两种方法

       第一：掌握核心生产技术，放弃“山寨”商业思路，创造发展自己的核心技术，通过技术专利变成有价值的生产，而不是仅仅仰赖压缩成本的“山寨式”的生产加工。但中国企业在这块还极不成熟，首先是缺乏创新思维的文化环境，其次是缺乏过程管理的技术积累。所以有很长的路要走，我们担心很多企业熬不到那一天！

      第二：品牌化的经营思路，抢占消费心智的“稀缺资源”，冲出产业夹击的封锁，我们发现外资企业通常在“稀缺资源”或“有限资源”上大做文章，例如：终端、专利、矿藏、等等都是有限的、稀有的资源，这还仅仅是在具体有形的资源面的抢夺，而在无形的资源面，消费者心智也是有限资源，外资品牌不忘先入为主，用品牌去抢注消费者的心智资源，消费者的记忆力是有限的，物以稀为贵，有限的资源一定是最有价值的。

      例如：

      畅爽，被可口抢占；

       凉，被雪碧抢占；

      豪迈，被万宝路抢占；

      母性，被强生抢占；

      去屑，被海飞丝抢占，

      我们知道这些有价值的概念是有限的，而汉字由于字数只有几千字，所以在消费者大脑里的词组更是稀有资源，如果你还不相信概念和词组的价值，你看看淘宝上的AD WORD竞价排名就知道了，一个“韩版女装”的词组每天的收费标准可能比最贵的铺租都贵！

      消费者的大脑里跟现实的网络是一样的，在消费者心智资源里，还有大量的空白留给我们抢注。

      国内供应商的出路，就在于打破固有的思维模式，想法设法与消费者建立关系，仰赖所谓的“上帝”，来指明最终的迷津，只有这个“上帝”的撑腰，供应商才真正能在终端零售商面前挺起腰板做回自己！