尊敬的来宾，领导，企业家：

  首先非常感谢“时尚焦点”论坛对我的邀请，也感谢大会论坛授予我“国际化终端零售第一人”的称号，时尚焦点的论坛规格比较高，好像只有第一人才够资格登台（笑，备注：大会同时邀请了中国品牌营销第一人李光斗先生）。不管是什么人，还是什么家，“名实相符”就好。

  今天给各位汇报的主题是时尚品牌需以“终端”为本，在座的许多嘉宾都来自企业，作为企业的掌门人与经营者，没人希望在这里仅仅听个笑话，听个故事，笑话和故事郭德纲讲的比专家好（笑），大家更想找到一点新思路，一点新启示。关于经济危机前面说的比较多，我这里主要想就行业问题深层次探讨一下，毕竟今天的大会论坛云集的是华南地区最具代表性的鞋包成品品牌。

  作为服饰中非常重要的分支鞋包行业，其品牌发展一直是有意无意地延续着服装的道路在走，研究服装品牌的兴衰经验，无疑对鞋包品牌的发展具有极高的参考价值。

  服装品牌走到今天，行业内出现了一些难以逾越的瓶颈。特别在09－10年更加突出，首先看看目前服装届有哪些典型的问题：

• 福建某著名男装品牌，在广州开到两百多家店的时候，代理商改旗易辙，改做另一男装品牌；
• 浙江著名的罗蒙男装，08年曾高度关注如何构建以代理商、经销商为中心的终端盈利模式；
• 福建虎都男装08年曾试图通过全国4－5家管理咨询公司的终端托管，进而找出品牌男装的终端赢利的模式；
• 目前业内传闻的某福建著名品牌，09年初订货会有近一半的客人不来订货，来订货的也有近三成不愿意延续以往的先给定金后拿货的模式；

  请注意，这些案例与经济危机关系不大，要么发生在危机之前，或者危机刚刚开始时。

  时尚品牌的核心问题是库存问题，目前服装行业的库存风险模式基本两种：一种是代理商、经销商（为主）全担库存风险的模式，另一种是品牌商（为主）全担库存风险的模式，很多品牌在这个特殊历史时机，情况将发生转折性变化：如个别皮具出现上半年OEM上千万的货物滞留厂家，原因是代理商、经销商失误下单后不提货；作为服装中发展比较成熟的休闲品牌，东莞一家比较著名的休闲服饰，两年来一直在五大省自设二百多终端来消化库存，企业老总笑称为“收复失地”。

  目前服饰市场的波动，不完全是受次贷引起的金融危机的影响，行业十多年的发展模式所固有的瓶颈是主要“内因”，即使没有经济危机，这种98年以前形成的营销模式也难以继续，为何？这是由服饰品牌营销不同的发展阶段而决定的。因此，有必要先来分析一下各个不同阶段服饰营销的主流模式。

  中国服饰类品牌的发展道路，从流通的角度来审看，我把它分成四个阶段。

  第一阶段是改革开放初期的“无牌时代”，这个时代是没有品牌的，完全是潮流觉醒，只要企业和生意人，凭借眼光敏锐，潮流款式抓得对，就可以用少量的几款打开全省甚至更大的一个区域市场，这是“爆款”赚钱的时代；

  第二阶段是“国际名牌时代”，人们的消费时“慕名”而买，尤其是广为人知的国际品牌与香港品牌，鞋皮行业的浙、粤两大行家，早期通过代理，取得国际品牌的皮鞋、皮革类商品授权，依赖国际品牌影响力而赚取了第一桶金，这是一个“名字”赚钱的时代；国际品牌时代表明消费者品牌意识的觉醒，它给服装行业一个非常巨大的启示：只要服饰品牌是有名的或者是著名的，那就不愁没有市场。

  于是行业发展到了第三阶段“渠道品牌”时代，也是自创品牌的时代。如何让不知名的一个品牌像国际品牌一样著名呢？营销策划界很自然将此重任交给了广告，交给了在广告中最具传播力的电视广告，自然在中国大陆，除了中央电视台，谁堪此重任？于是你会看到08年冬季，新闻联播前的广告，服装几乎占去了一般，一半里波斯登一家（家族）又占掉了七成。

  品牌策划把过去成功运作家用电器、VCD、饮料、香烟、啤酒等一些方式，直接嫁接到服饰类品牌营销中。其经典打法，如几十年不变的“金猴皮鞋”，09年在广州公交车上，天天都可以看到“穿金猴皮鞋，走金光大道”的广告，有谁不愿意走金光大道呢？金光大道是全国人民都要走的，也就是说全国人民都可以穿皮鞋，全国男性消费者都是潜在消费群体，广告传达基于一个基本认知：这品牌的鞋子是穿在脚上用来走路的一个功能商品。

  如此营销策划与品牌运作，上溯到理论层面是4P营销，多是商品具备共性的消费功能，属于功能性产品，其主要功能是全体消费者来定位的（都需要的，不过质量有高低，价格有不同），市场的容量理论上是无限的，消费者也可以理论上无限的购买。比如牛奶就是这样的产品，任何百姓都可以消费的，从老到少，牛奶最主要的功能是提供蛋白质营养，企业进行大规模的生产，而市场容量几百亿，或者上千亿。要不为什么做中国市场渠道，动辄渠道深耕、渠道下沉是“2000多个县，5000多个城镇的策略？”

  这好比“阿基米德原理”－你给我一个支点，我可以撬动整个地球。这个支点就是广告，三五百万的策划费不贵，因为它撬动的是五十亿、上百亿的市场份额。

  5－10年间太多风起云涌的服饰品牌的结局，无情的宣告了“广告＋代言人”模式的巨大局限与失灵，巨大费用的广告带来的是暂时性的全国终端的疯狂加盟与扩张，之后较短的时间内的终端萎缩与消失，甚至部分品牌只能在三、四线的市场才有踪迹。近五年来随着百货公司高档化、奢侈化的进程，几乎凭借“广告模式”名扬天下的众多品牌，不敌国际二线品牌（无论真伪），纷纷退出一线主流城市，主流百货商场。这不仅是百货公司的选择，也是消费者市场的选择，这非常值得深思：为什么在快速消费品行业天，下无敌的营销模式在服饰品牌中屡创败绩？

  今日服饰市场发展到了第四阶段，“零售品牌时代”。即服饰类品牌必须采用先进的现代零售的方式来支撑成熟市场下的品牌营销。从渠道品牌到零售品牌，最大的区别是，渠道品牌是以“商品和品牌”为核心的运作模式，零售品牌是以“消费者”为核心的运作模式。即原有的“4P”上面，加了一个P（消费者）上升为“5P”营销要素。因为服饰不是饮料，不是家电，不是香烟，不是啤酒，服饰归根结底是一种个性化的体验，是一种美学上的产品，最后延展为个体的穿衣体验及美学体验。服饰这一个特性，决定了它的本质完全不同于一般的功能性消费品，它的市场必然是百花齐放、百家争鸣。任何一品牌都只能做某一细分市场，不可能有13亿人同穿一个服装品牌。尽管品牌也要追求“著名”，但它不是广而告之的著名，而是艺术与文化内核的著名，二者不可等同，也不能代替。

  驱动服饰品牌发展的动力，这里比喻为两架半马车，第一驾马车是时尚，业内重视商品设计来驱动市场（原因是服饰是美学时尚行业）；第二驾马车是零售，高服务性、标准化的连锁零售管理体系（原因是目前采取的连锁模式运作服饰零售）；另外半驾马车是文化传播与广告。因此有老总戏称，我们是做奢侈品的高端品牌，不能去电视台打广告，奢侈的一定是寂寞的，高级的一定是低调的，广告就有低级之嫌。这是不是某种程度上，也成了消费者潜意识的一个判断标准呢？

  终端制胜至少到目前为止，还是一个口号阶段，渠道最主要是依赖商品批转利益分割在驱动，品牌运作要改变粗线条、原始做法，需要在终端上动手术，无论是行业管理公司推出的终端盈利模式，还是企业自身经验的总结，都基本来源于原始、分散、小生产的优良个体终端提炼出的优点，通过归纳总结，试图形成一套标准化的模式进行推广，这样方式构建的模式与现代连锁零售模式之间区别何在？

  这里举个农业的例子来辅助说明。1978国家农业实现改革，土地产权归国家所有（好比品牌产权归品牌商所有），使用权承包到农民个体（好比加盟店终端归渠道商所有），传统的耕田方式并没有太大改变，而今天经过30年的发展，中国农业进行了第二次重大改革，以使用权入股公司，实现统一的“公司化”农业经营。松散的原始终端经营，好比是78年包产到户的农民种田，而标准化的终端管理，好比是现代化农场生产。现代化农场的模式，永远不可能等于原始、小生产的农业模式的简单累加，无论后者提炼出怎么的优点，都无法替代现代化农场模式，因为两种是本质完全不同的打法。谁都不会怀疑现代农场会不会产出粮食，这也是实战的打法，但一定不是用原有思路就非常容易理解的打法。正如公司化农业经营更符合现代农业，“现代连锁零售”则更能本质上符合零售运作的市场规律。

  传统种田的实战打法是总结1家店的模式，继而推广；现代化农场的实战打法是建设1000家店的模式，在所有的门店运作实现标准化。如果1家或几家店总结的盈利模式可以等同于1000家店的盈利模式，为什么拥有几千家门店的浙江、福建男装品牌，会在品牌运作十几年后，重新探讨代理商、中间商的盈利模式？几千家店铺中肯定有盈利的门店，只不过现实中这个模式未能如愿推而广之。

  进入中国市场的国际化服饰零售企业，生产基地在中国，99.9％以上的员工是中国人，门店的员工100％是中国人，他们的顾客99.5％也是中国人，他们在中国最广泛的百货公司里设立专柜和专卖店，与其他服饰类品牌几乎是类似的，一样的市场，一样的目标群体的，几乎没有央视广告，他们靠什么胜出？其在中国市场的成功数据证明了这一体系解决大规模数量终端的优越性与无瓶颈性。这种包括管理商品、服务、绩效、运营、监察等整个营销系统的建设，也正是我们所致力于借鉴整合与权变推广的。

  企业需要解决的问题，不仅是让好的店铺经营方法广而推之，不仅是盘活一个终端，而是盘活所有的终端，所有的商品，所有的人员，进而服务好所有的消费者。而这个理论上就是解决一个“无限数量终端问题”的难题，目前极大可能是用现代连锁零售方式提出解决方案。

  2009后，服饰业应在战略层面上，给予终端足够的重视，终端营销是目前低风险、高产出的一个营销策略。每一个终端的扩张都意味着增加一份市场，每一个终端业绩的提升，都意味着销售量的增加，整体终端的总和就相当于是品牌市场份额的总和。

  终端不仅充当简单的商品出口，陈列场所，终端制胜不仅是个口号，须用切实可见的管理工具，建设成为一个未来持久性的经营模式，一个持续创造效益的机器。

最后，在这里借用毛主席的一句诗词，来作为我演讲的结束语，

“俱往矣，数风流品牌，还看终端。”

谢谢！