翻开德勤会计事务所的审计报告，在全世界的电器零售业中，百思买仍然排在老大的位置，不可动摇，在整个零售业的统计中，百思买也排在第21位，只有沃尔玛和家乐福这样的日用品零售商能够挤到它身前。再翻开美国零售业最权威的杂志《卖场》，百思买在“全球零售业250强”榜单中排在前20名，在榜单中还能看到熟悉的国美和苏宁，前者排在第91位，受黄光裕和陈晓争权事件的影响，排名比上一年下降了28位；后者在2010年的业绩有所上升，但仍然没有进入前百强，刚好站在中间位置，排名第125位。

 数字总是叫人迷惑，它具有欺骗性，但也具有强大的说服力，再有先见之明的观察家如果仅仅查看这份榜单，也绝对估计不到，百思买在中国只是一个小弟，每年为总部贡献的收入不超过集团总收入的0.2%。实际上，在榜单发布后不久，百思买宣布退出中国。

宜家模式的破产

诚实一点，不管百思买每年能在中国卖出多少台功放，多少台电视，在它的卖场里购物，就是一种享受。比起来，国美和苏宁是电器零售业中的农贸市场，而百思买则是宜家，卖场整洁，货架靓丽，货品包装清爽，连货品摆放的方式和标价签都充满美感。但是，它还是关门了。

在沃顿商学院的营销学教材中，百思买从来都是以成功案例的身份出现的，关于它，沃顿商学院的教授鲁宾斯坦的名言是“百思买把东西卖得再贵一点，我还是会去买，因为它提供的是知识型的服务”，但5年过去了，事实证明知识型的服务在中国行不通。

 2005年春节的时候，百思买把亚太总部设在上海，在深圳建立了华南分公司，在制造业发达的武汉建立了采购中心，全球最大家电零售商的中国扩张行动就此展开。很容易就能找出这次扩张行动在中国是史无前例的，或者至少说，它和其余零售商的做法不一样。在家乐福、沃尔玛、麦德龙和国美、苏宁纷纷租用商业卖场的时候，百思买选择了买断的方式，它付出现金，获得卖场的主导权，从装修到布局都自行设计，费用也自己承担，而通常来说，这些费用是由供货商出资的。易观国际的商业解决方案分析师陈灿说：“‘买断方式’是百思买一直以来的商业原则，这一原则从创始人舒尔兹创建百思买之初就定下来了，那时候百思买还不叫百思买，叫音乐之声，是一个专卖录音机和收音机的连锁店，但当时它就拥有卖场的全部产权，商品也全都是自己一次性买断的，不用供货商给进场费。”这种商业模式的直接结果是，百思买的商品价格会比普通的零售商更贵，在付出大量的自有资金后，形势已经不允许它采用低价策略。

 鲜有人知的是，无法承受低价之痛的百思买同样打过价格战，陈灿说，一直到1992年，百思买都只是美国电器零售商的第二阵营，无法挤进前三名，“当时美国最好的电器零售商叫电路城，百思买和一家叫高地超级商城的连锁店处于同一个级别。为了冲进第一阵营，百思买和高地打过为期两年的价格战，高地宣布破产，百思买的利润也降了40%”。在付出沉痛的代价之后，百思买才开始调整策略，店面内不再设柜台，逐渐演变成今天的开放式卖场风格，客户可以随意挑选和试用商品，同时增设很多附加服务，从而保证高价商品的销量。

 这种被鲁宾斯坦教授概括为“开放经营+知识型服务”的模式在美国获得成功，1996年，百思买的销售额已经从1987年的2.4亿美元狂飙到72亿美元，增长了30倍；到2005年，百思买在北美地区的连锁店超过1000家，每个卖场的平均面积达到了4.5万平方英尺。再来看一组更直观的数字：2010年，百思买的毛利率为25%，而国美与苏宁的毛利率只有10%。

  但有中国特色的中国市场被证明无法容纳一种已经取得成功的美国模式，毛利率10%的国美和苏宁在5年抗战后轻易挤走百思买，一种商业模式的失败总有更深层次的复杂因素。

       成本之痛

 百思买宣布退出之前，在中国地区最大的店面是位于上海徐家汇的旗舰店，除了招牌上的中文字之外，它最大限度还原了百思买在美国的面目，所有的商品是按照商品类型陈列，而非品牌，服务人员都是百思买的员工，而非供货商派来的促销员。百思买的中国总部一直拒绝透露百思买在大中华区的开店成本，但在北美地区，百思买每开一家新店，费用最低为300万美元。

在成为大的连锁集团后，百思买一直试图保留“音乐之声”时代的小店风情，有能说出每件产品功能、历史乃至趣闻的工作人员，有别无分店的个性化服务。这些元素在小店时代实现起来并不困难，但作为一家大型的连锁店，做到这点并不容易。陈灿说，百思买开店之前会做周密的商业调查，根据选址地区的人口特征和购买历史来决定为当地提供什么样的商品，然后每个连锁店根据当地人口的消费特点制定本地营销计划。“这些举措在今天看来已经很平常了，而且实际上流程已经倒转了，是调查公司向各个超市和零售商购买顾客的消费资料，然后推算出当地的消费习惯等等。但在当时，百思买改变了零售业的格局。”

 改变格局不可避免地要牵扯到一个重要的商业考量――成本。店面的产权、商品的所有权、员工的培训，只有巨大的财政开支才能堆出小店风情，一座零售业的通天塔就这样建成。这种具有冒险性的商业模式在海外取得了良好的效果，但在中国却寸步难行。广东商学院的教授王先庆认为，百思买的错误在于太过超前：“百思买的价值至少要10年后才能在中国体现出来，它的知识型服务模式只能在发达国家生效，那里有成熟和完善的市场条件来包容这种模式。在成熟的市场条件下，其实价格就不是购物的主要参考因素了，服务才是。中国人追求的价值和美国人不一样，我们对服务要求不高，我们要的是更多的免费赠品，更低的价格。彼此追求的东西不一样，其中一方就只能走人。你看看广东，没有一家百思买的连锁店，这就能说明问题。”

王先庆说，早在2007年，百思买就有退出中国的想法，但随着新的亚洲区总裁上任，退出计划被搁置。但2009年年中，百思买昔日的最大对手电路城宣布破产倒闭，在它召开新闻发布会的那天，它仍旧是全球第二大电器零售商，半个小时的发布会之后，电路城就带着这一光环彻底消失。这一事件给了百思买极大震动，在继续坚守中国一年半之后，百思买终于决定退出。王先庆把百思买的失败归结于两个原因：“一个当然是成本问题，百思买在中国沿用美国模式，耗费大量现金流，但每年的利润很少，虽然它毛利率高，但苏宁和国美的销量太大，所以成本低廉的优势很快就显示出来。第二个是金融危机的问题，电路城的倒闭就是金融危机的连锁反应，百思买还能坚守一会儿，但不能说对它没有影响。”陈灿也认同这个观点，“事实上，百思买在北美地区的开店进度也放慢了”。

沃尔玛的冲击

连锁零售业被公认为是受金融风暴影响最小的行当，沃尔玛和家乐福都保持着高增长率，和百思买相比，它们的优势显而易见――销售主力是日用品和食品。金融风暴刮得再响，日子还是要一样地过。如果说百思买在中国只是和谷歌等巨头一样，遭遇了水土不服的局面，那么这并不能解释它在北美市场的裹足不前，在退出中国之前，百思买也同样关闭了在土耳其的连锁店。“有一些行业是受益于金融风暴的，比如电子商务。”陈灿说，网上购物的优势已经被分析得很透彻，但也需要分别对待，“对淘宝上的卖家来说，它们的优势就是价格低，而对大型零售企业的网店来说，除了价格优势之外，它们还延展了自己的服务范畴。百思买精通的是线下零售业，很自然地会受到线上零售的冲击。”最积极开展线上业务的连锁零售商是沃尔玛，去年，沃尔玛在巴西推出了电子商务业务，顾客可以在网上下单和付款，由工作人员配好商品，然后顾客就能在卖场中出示证明，直接提走商品，省去很多时间。沃尔玛在日本开设的西友百货也通过日本最大的网上商城乐天市场销售商品，并设有独立的电子商务网站。陈灿说：“在中国，沃尔玛仍然以传统的大卖场为主，但最近也传出了意图收购京东商城的消息。”沃尔玛每年约4000亿美元的销售额中，Walmart.com在线业务每年要贡献将近20亿美元的销售额，并且实现了盈利。沃尔玛在美国的在线点击率仅次于亚马逊，排名第二，电子商务多年的发展证明，eBay模式正在走下坡路，而亚马逊模式则成为主流。在沃尔玛之后，全球第二大零售商家乐福也在启动在线商城项目。在美国，前500强的在线零售商中有150家是传统零售商，其销售额占总量的39%。这也不难理解越来越多的零售巨头投向在线市场。

很多人曾经认为，在线零售能消除中间商，无需仓库和存货就可以将商品直接销售给顾客，成本被极大压缩了，这也是众多CEO宣称它将取代传统零售业的主要原因。然而，亚马逊很快发现这样的模式存在很大问题――要及时满足顾客的购买需求，它同样需要仓库和大量的库存。亚马逊早已不再坚持只进行网络业务的策略，也不再竭力维持其独立性，而是广泛开展合作。实际上它已经承认无法独自完成它的宏伟目标，原因很简单――不管仓库有多大，亚马逊不可能存储顾客需要的每一种商品。

 那些具有网络、商店和目录销售的多渠道零售公司将是在线零售的最大赢家。在英国，76%的顾客在购买新车时都先在网络上浏览相关信息，然后再到代理商处购买汽车，但很少有人会直接在网上购买汽车，贵重物品更加符合这个规律。“这对百思买来说本来是个好机会，因为电器也是贵重物品，但百思买从来没有染指过电子商务，白白地看着自己的线下成本日益增加，却无法从网上获得一分利润。这才是它最大的问题。”陈灿说。

但无论什么问题，它已经和中国顾客无关了。

原载：《新周刊》，百思买没有买到中国心