| 笔者一直关注国内单体药店的发展。零售药店终端的内部竞争格局，除了社区店与平价卖场、直营店与加盟店、全国性连锁与区域连锁的竞争之外，连锁药店与单体药店的竞争也一直或明或暗地进行着。
2005年，笔者在对比美国连锁率与上海、深圳、广州、南京等地的连锁率时发现，我国的单体药店很有可能在今后较长的时间里也仍是一个较大的群体。截至2008年底，有权威数据显示，我国的药店总数约36万家，其中单体店约占65%。也就是说，我国的零售药店连锁率约为35%。这一方面说明我国的零售连锁药店还有较大的增长空间，另一方面也表明，单体药店还不会很快消失或者根本不会消失。
“存在即合理”。在政府和企业都大力提倡和实践连锁经营的这些年里，零售药店连锁化水平为什么未能很快地提升（上海等少数城市除外）？这个问题可从政策方向、税收等外部环境进行分析，也可以从连锁药店自身的经营制度和赢利模式方面寻找原因。此外，由于我国广大农村地区和城乡结合部长期缺医少药，医药工商企业最近几年成功运作单体药店联盟，大力推进包括单体药店在内的第三终端建设，从供应链上支持了全国单体药店的生存和发展，这也是相当部分单体药店活得滋润的原因之一。不过，这并非本文分析的重点。
笔者认为，即使是在当今单体药店生存似乎不错的状况下，那些具有雄才大略的单店老板也不应安于现状。
思考战略
首先，我们应该鼓励或引导单体药店老板多谈谈战略。战略是什么？战略就是长期想、长期做一件事，或者想做一件值得长期做的事，如何长期做好这件事。
与连锁企业的经营决策者不一样，大多数单体药店老板由于经营灵活、决策简单，往往随意性较大，喜欢跟风，不太能形成较为稳定和执着的经营理念。但那些具有战略眼光的经营者除外。如一些成功的平价药房创立者，实际上他们都是从一家区域性公司或单体店做起的；美国的沃尔格林，老板从开第一家店到开第二家店，竟然有8年的间隔。这样的例子告诉单体药店老板们，不要安于现状，应从战略上多思考和准备，一是要能够识别国家政策给医药市场带来的机遇；二是要明白一个成功的决策和经营创新，背后一定有时间的积累和经验的积攒，那种指望单凭聪明才智去打天下的思想已经很难在当今这个复杂多变的市场环境中见效。
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