同仁堂变革之殇

「编者按」在博大精深的中医世界里，有许多“老字号”，因其独特的产品、精湛的工艺、深厚的文化底蕴而享誉中外，绵延不绝。放眼望去，云南白药，广州陈李济，敬修堂，漳州片仔癀……他们凭借数百年来的苦心经营，铸就了在消费者心目中的金字牌匾，这不仅意味着品牌荣光，更接济世人，延承当地中医文化。

　　同样也是这些“老字号”，因为观念、产品结构、营销方式等的老化而背负着沉重的历史包袱，本版将在近期推出“解读中成药困局·问诊中药‘老字号’”的系列行业报道，敬请关注。

　　实现老字号复兴，关键是学会“倚老卖新”，而不能倚老卖老，然否？

　　时光荏苒，今天的同仁堂已成为国内最知名的中药品牌，但是，与其品牌价值背道而驰的是，其业绩增长率却低于其他同类上市公司，作为沪市市值最大的医药类上市公司，它的表现保守而内敛。

　　在这业绩下滑的迷局背后，隐含着同仁堂的困境：作为北京国资委控股的企业，它既不能克服传统发展“路径”的羁束，又无法割裂同控股方之间的“庇护”关系；此外，由于其产品营销经验的缺失，导致自2003年以来，利润率日益下降；2006年首次出现了上市9年来，收入与净利同时下降局面。

　　同仁堂，这个庞大的中药帝国在营销改革怪圈中越走越难。

　　跌到谷底后的苦痛挣扎

　　2006年，跌到谷底的中药老字号同仁堂决心改革，改革的第一步是委任年轻人出任公司高层，让更了解市场的年轻一代担当起管理者的责任。原副董事长、董秘张生瑜担任董事长，时年38岁，而原营销副总高振坤担任总经理。

　　年轻血液的注入给古老的同仁堂带来了新气象，而张生瑜上任后的“三把火”烧向的正是最为人诟病的渠道营销领域：

　　在销售渠道上，同仁堂明确了区域和产品相结合的责任制管理模式，强化“现款现结”制度，由于增加信用额度与“现款现结”的联系，降低了大经销商的反感，减少了改革阻力。

　　此外，同仁堂特别组建了一个新的营销分公司，其人员全部来自市场化招聘，以此带动公司整体营销工作的提升。通过该公司，加强与终端尤其是大型连锁药店的合作，使得部分产品销量有突破。

　　为了避免与经销商的矛盾，这支新营销队伍主要负责一些非主打品种，新拉起来的这支队伍有效推动了二线产品销售增长，63%的品种实现了同比增长。

　　在销售渠道的拓展上，同仁堂渗入社区医疗卫生体系，改变历来在医院渠道自然销售的状态。从已经公布的医保目录上看，同仁堂合计拥有143个医保药品，陆续又新增了33种产品。

　　另外，为激发经销商的积极性，同仁堂的销售费用比2006年同期增长13.55%，在渠道上花了更多的钱。

　　张生瑜的种种手段在2007年赢得了回报，该年，同仁堂公司业绩实现恢复性增长，实现主营业务收入27亿，同比增长12.5%；实现主营业务利润10.9亿元，同比增长11.22%，净利润增长34%.当然，中医药大环境的回暖也是同仁堂业绩回升的外因，在财政部支持下，用于保持和发挥中医药特色优势建设项目的补助资金由2006年的3亿元增加到2007年的6亿元，中药全行业的反弹性回暖也带来了同仁堂的价值回归。

　　眼见同仁堂的营销变革正在走向正轨，一个突发事件却打断了这一切，2008年7月22日凌晨，同仁堂董事长张生瑜因突发心脏病经抢救无效去世。深谙投资运作的他是公司与资本市场之间的“纽带”。他的离去，同仁堂营销改革的未来如何推进更显扑朔迷离。

　　“与何玉良给其上市公司留下数亿债务不同的是，张生瑜的离世，留给同仁堂的可能是一条未完的革新之路。”一位接近张的市场人士告诉本报记者。

　　“张的猝死不但让市场震惊，同时也让公司措手不及。”上述接近张的市场人士表示，“张在同仁堂中一直提倡的革新之路能否继续，可能要取决于同仁堂的决策者们对张之前倡导的革新思路的认可程度。”

　　2008年8月15日，北京同仁堂股份有限公司第四届董事会第十四次会议召开。全票同意选举顾海鸥担任公司董事长。

　　同仁堂的证券事务代表李泉林表示，“同仁堂的营销改革仍会继续推进。”当记者问及2008年营销改革收到什么实效时，李泉林以“看年报吧，到时候拿数据说话。”为由拒绝了进一步采访。

　　从自然销售到营销补钙

　　百年老字号的金招牌是纯正的，但在产品营销方面，300多岁的同仁堂是个“新手”，如何玩转营销，探索才刚刚开始。

　　在2003年以前，同仁堂在营销方面就是采取的是自然销售和易货交易。所谓易货交易就是公司在向经销商销售中成药同时，再从经销商手中采购原材料。至于经销商如何销售同仁堂药品，同仁堂不再过问，这是自然销售。

　　这是一种很原始的销售方式，不适应当前医药界供过于求竞争环境。

　　“同仁堂是从生产型企业向生产和营销并重的方向发展的。”同仁堂集团有限责任公司的宣传部部长金永年说。

　　中信证券分析师姚杰认为，同仁堂的业绩增长需要依靠其营销改革的不断推进与深入。

　　有业内人士认为，同仁堂公司产品众多，但营销渠道和终端控制薄弱。同时，拥有800多个生产批文，其中在产产品包括21个剂型，400多个品种，但在几百种产品中，形成一定销售规模的，只有10多个产品，更缺乏独家品种。

　　2003年，公司由原来的不涉及终端销售的坐商式销售，转向行商式经营，开始自建销售渠道和终端。2006年，则废除首席经销制，将产品经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商。

　　建立品种目标与区域责任相结合的新的经营管理组织，将原来的四个经营分公司合并为一个经营分公司，整合优化公司的销售资源，理顺渠道，稳定产品价格。

　　东海证券分析师张飞认为，近几年同仁堂加强终端销售能力，在加强渠道控制的同时提高产品出厂价格；帮助有潜力的二三级经销商做大做强以减少流通环节的层级，同时逐步增加连锁药店的销售比例。成立20人左右的营销分公司，推广公司新品种、小品种，逐步形成自己的销售团队。

　　改革成效是有的，但不如市场预期的那样出现拐点式的增长。

　　营销问诊

　　北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民：

　　“同仁堂品牌不错，这并不意味着不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。除了201年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限。”

　　北京德兴隆医药管理咨询公司顾问、医药营销管理专家高普才：

　　“同仁堂”是中国中医药的代名词，但营销是弱项一向是业内共识，“它正在不断建立和巩固网络渠道，招聘一些行业优秀人员，加大对人才的培养，在队伍的管理和机制方面，也在不断地进行改变。”

　　杏林传奇

　　明朝永乐年间，乐家的祖先乐良才挑着担子从宁波来到京城，走街串巷，摇铃行医。后来经营起药铺，取名为“乐家老铺”。康熙八年（1669年），乐家的四世祖乐显扬将“乐家老铺”改名，取镇堂之宝“铜人”之谐音“同仁”二字创办了同仁堂药室。

　　当“同仁堂”的匾额在京城那间小药室里挂起来的时候，一定不会有人想到，从这里传出的捣药声飘荡339多年后依然清脆。

　　同仁堂恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，成就了药业史的一个传奇。