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高瓴资本创始人张磊在近日谈及百丽时也有类似的表达：“当时我收购的时候也是怀着憧憬，也是想着我进去以后要把我们的人工智能加进去，科技赋能加进去，工业制造也加进去，全部改变。”但等几个月后，团队意识到，最大的团建是“快速打小胜仗，从而赢得十几万人的信任，而不是给他一个很大的远景。” “赋能每一个门店、每一个店员”正是百丽自下而上改革的典型例证。以往，百丽也曾试图将各门店数据整合起来，但事实证明，这一策略的成本巨大，且及时性和准确性并不如人意。于是在过去一年里，百丽将“数据对齐”的任务分散到每个店员手中：店员可查看客户在店内的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以查看和纠错自己的销售业绩，也可以根据数据反馈优化销售行为。 “让我们20000个店，让每个店当做堡垒，每个店员只需要了解周围的几百几千人，给他们数据工具和方法快速找到更适合自己的服务模式。”李良说，这和互联网行业中“去中心化”的逻辑是相通的。 滔搏运动和腾讯智慧零售展开合作后，已有几万名滔搏运动店员利用小程序、企业微信及其他百丽自主开发的数字化工具为顾客提供服务：店员通过线下添加微信，提供一对一服务，将顾客引导至线上社群，并形成多个不同主题的社群；店员作为群主进行日常运营，比如组织线上线下活动、分享最新最潮的新品资讯、给予专业运动知识和建议、提供老客群内预约到店试穿抽奖等会员服务。 腾讯智慧零售对接百丽的客户经理Irene告诉36氪，从一个合作方及外部观察者的角色来看，百丽的转型策略“很互联网化”，也就是俗称的“小步快跑”，比如他们合作的优Mall智慧零售门店，最先就是以深圳一家线下店为试点，“往往是先以一两个门店或者局部地区为试点，把整个流程跑通之后，才会大范围推广。” 李良坦言，对于现阶段的百丽而言，正在推进的尝试有太多，既有他们看到的外部创新力量，也有来自内部的创新；既有大创新，也有微创新。为了控制好创新和风险的平衡，在百丽内部，他们甚至将所有创新尝试分为：尝试、小试、中试和推广四种类型。“对了就大范围推广开来，错了也能拥有比较好的成本控制。” 没有寻宝图，但大方向明确 过去一两年，可以说是百丽成立以来“曝光度”最密集的时期了。 外界明显感知到百丽的“盟友圈”在不断扩容——无论是它与以腾讯、阿里等为代表的互联网巨头的深度合作；还是与依图、地平线等科技新贵的业务协同；甚至在品牌侧，百丽还联合同道大叔，从年轻人热衷的星座社交命题入手，推出TD12星座天团“代言”推广大使，来接近年轻消费群体。 对于百丽转型这样一个宏大工程来说，无论是全流程数据化、科技赋能，还是各类品牌渠道品牌端的合作等，都毫无悬念地被列在创新团队的时间表上。 为了匹配不断革新中的集团业务，百丽招募了大量新员工：拥有互联网背景的电商运营、技术工程师、拥有C端背景的人员，以及品牌设计方面的能手。而李良本人也牵头组建了新零售平台，主导百丽的电商和数据化，“每年是要扛业绩指标的”。 纳新的同时，百丽对原有的人员体系亦有革新。调整的整体逻辑是：将原本长链条的工作机制分割，让每个产线、工人、工序拥有自主的学习进化能力，从而实现精益管理。 一个被反复提及的例证是，原先一双鞋在制造流程大约要经历400到工序，故有的体系是“第10道工序出现了问题，可能也要等到400道工序全部跑完才能发现”，但如今重新调配人员组织架构后，“第10道工序的问题，可能在第11道时就能发现，”这将大范围防止资源浪费。 张磊曾在一次公开演讲时表示，百丽是最有机会打造C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂）模式的企业，这根植于它强大的、管理完善的零售网络，2万多家直营店，特别是8万多名一线零售员工，是直接面向消费者的触点，是百丽最好的UI、UE。 大方向上，百丽一直在做C2M的准备，但李良也坦承，百丽距离这个目标仍有一段长路要走，原因在于：鞋业与其他零售行业不同，其非标性极大，“可以说是以毫米计的”，这对供应链、备货体系、销售策略等方面的综合性要求极高，目前百丽还在摸索中。 作为业内关注度极高的商业案例，百丽的转型之路或许并无太多可供借鉴者。“大家总觉得我们有寻宝图，然后一步步去实现就行了，其实真没有。”在接受36氪采访时，李良多次表达这一观点。但让李良乐观的是，“大方向是很清楚的”，比如在过去一年里，百丽已经实现的线上线下融合（比如同价）、部分前端店面的智能化武装，以及他们正在大力推行的针对供应链、生产环节的改良等。 前不久，李良和百丽旗下一些“有着二十多年传统品牌经验”的总经理聊天时发现，这些原本对智慧零售了解甚少的“老司机”，在业务上已经可以将新的零售手段与传统经验结合在一起，“就连话语体系都已经迭了代”——这让李良倍感振奋。 |
| 原标题：“鞋王”百丽转型的600天：实现全流程的数字化 / 编辑：柳梅 |
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