日前，为某知名计生用品公司的KA（大客户）销售队伍做培训。其中有两个不错的案例可以跟大家分享：

    案例一：某连锁便利店的销售平平，一直没有突破口。该店销售人员碰巧认识本市做测孕试剂的经销商，经过穿针引线，采购将试剂列入了计生用品类。这样做的结果是店里不仅多了之前没有的品项销售，连整个计生用品的销量也明显提升。投桃报李，采购也给了试剂经销商较好的陈列面位和条款。

    案例二：大卖场中二次陈列要价甚高，预算有限的销售人员和采购交情不错，但也仅限于“给一样的费用，挑些好位置吧” 收银台自然是首选，但货再来呢？

    该销售人员可能没听过“购物篮分析”、“交叉陈列” 之类的炫词，但硬是安排了几个促销员，在一段时间内，凡是买了安全套的顾客，就一路跟着到收银台，悄悄记录购物篮里都还买了些啥。结果出现频率最高的是刮胡刀、洗液和方便面。后来销售量的提升可以想象。 采购甚至还在卖场范围内掀起了研究交叉陈列如何增进安全套销售的热潮。（虽然笔者还是不明白为什么最后是方便面过道的交叉陈列最管用？）

    上面的两个例子有一个共性：这年头，卖东西给采购固然是销售的天职，但真正要卖得好，恐怕还得想着怎么“帮采购卖东西”。

    帮采购卖东西又可以有几个层次：

    一、推出赠品、价格、堆头等各式法宝，在短时间内把其他产品杀的节节后退，唯我独尊。经过一段时间，是可以有一定功效的。但资源永远是有限的，别忘了增加的销量往往一大半是从别人那儿“抢来”的，于是乎，不少采购的日子便在走马灯般各类差异不大的促销中度过了。

    二. 找出采购尚未察觉的机会，增进本品牌的销售，但不以牺牲其他品牌销售为代价。在沃尔玛的采购教战守则中，对好的新品的界定方式之一便是：“尽量不损伤对其他现有商品的销售。”案例二中透过购物篮分析及相应的交叉陈列，提醒了消费者原本可能忘了买的商品，所以销量增加是合理预期的。

    三．协助优化品类结构，增进整体品类的销售。乍听之下这似乎是品类管理做的事。倒也没错，但笔者一直认为“品类管理”这顶大帽子容易把人压得喘不过气来。它不应该是零或百分的排他状态，相对地，它应该是基于一个特定策略的、持续的改善状态。前提是，不以某个特定供应商的利益为出发，而是着眼于整个品类的优化。笔者喜欢第二个案例的另一个原因是，有时数据分析不见得要花大价钱买第三方数据或用复杂的软件弄出报表，小型商家一样可以做一些合理且简单实用的分析来优化陈列与促销方式。

    以案例一为例，丰富计生用品的次品类，增加关联性商品销售，可以是一个品类策略。 KA人员做的，正是协助采购在此思路下的落地执行。还有，如果能在介绍测孕试剂供应商前，包装一下想法与过程，来个五六张PPT，那就更是如虎添翼，锐不可当。采购需要的，不就是这样的“顾问”吗？（他们往往要管好几个品类）

    当然KA销售人员不是做慈善事业的。心照不宣的是，多数情况下，优化过程中整个品类的销售毛利上去了，受益最多的还是那些排名靠前，有能力提供品类管理思路方法的供应商。

    从卖东西给采购到帮采购卖东西值得KA队伍深思。对了，像安排蹿货之类的后门伎俩，不应提倡，不在讨论之列。    （作者系北京冶乐咨询公司合伙人）

    “帮采购卖东西”的三个要点：

    一、推出形式各异的营销方式，力争在短时间内打败其他产品。

    二、以不牺牲其它品牌销售为准则，找出采购尚未察觉的机会，增进本品牌销售。

    三、协助优化品类结构，增进整体品类的销售。