发展篇

　　一个对公司业务流程非常熟悉的业务人员离开，对公司来说无疑是个不小的损失，更可怕的是他手头一批忠实可靠的客户也随他一起加入了竞争对手的行列。一位优秀的业务人员经过一年来市场一线的锻炼，对公司来说是个宝贵的人才资源。由于公司的管理失策，让其流失，为对手培训人才，这是管理者最愚蠢、也是最失败的。

　　如何才能留住优秀的业务人员呢？

　　一、事业留人

　　职业生涯计划是业务人员进入企业之后，根据个人具体条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让业务人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对销售人员有着重要作用。

　　在这方面，我们应该向大的跨国公司学习。例如：美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为，公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件。其中，详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验，包适相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初，就对今后的职业发展心中有数，目标明确。

　　二、感情留人

　　现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们不管不问，要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。

　　三、职务留人

　　国人骨子里根深蒂固的官本位，业绩突出的销售人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理，所以，对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬是非常有必要的。所以适当给予潜力较大的业务人员或者是主管一定的职务晋升，是留住业务人员的方法之一。然而经销商由于自身发展规模制约，管理岗位较少，所以可以适当增加市场细分，从而使得每一个有表现欲望的业务人员都能尽可能有施展的平台。

　　四、待遇留人

　　物质是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和销售经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是业务人员发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定业务人员留与否的惟一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励业务人员工作积极性，创造好的业绩。比如，薪资用80：20理论，奖励20%优秀的业务人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的销售人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的业务人员，使企业的销售工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

　　对经销商这个特殊的行业群体而言，培养赛马永远要比购买赛马务实的多，使用空降兵而最终一拍两散的例子数不胜数，所以经销商在人才的运用和业务人员的管理上更多的还要看自己的企业实际情况，坚持以人为本的用人原则。在当今的市场经济下，不论是经销商，还是业务人员，都要多学习知识，做诚实与守信的人。要具备现代管理艺术，相互保持共同的利益，共同的事业。只有这样，当经销商和业务人员达成共识、目标一致后，才能使企业有一个健康成长的环境。

　　引导篇

　　经销商团队管理另一个发展瓶颈是如何持续对业务人员进行引导教育，从而适应飞速变化的市场格局，同时加强其对企业的忠诚度，从而稳定团队。对于一个团队的长久规划，引导和培训是提升团队整体素质的非常重要的环节。

　　在引导和培训方面，经销商的业务经理和老板本人以及代理品牌的厂家就显得尤为重要，尤其是经销商的业务经理，他们经常面对厂家，对于一些针对市场的新观点、新思路基本和厂家同步接收，通过自身消化之后再言传身教给业务人员，尤其是在实战中加以引导，会起到事半功倍的效果，而引导对于一个基层业务人员来说，对他的个人成长非常重要。

　　企业文化的核心除了企业的发展就是支持员工的发展，要为员工设定清晰的职业目标，给他们提供发展机会。在每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标是否需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有比别人多的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升时也会优先考虑。考虑到经销商的发展空间所限，对于中层管理员工我们更多的是提到与企业共同成长，让其将自身的发展和企业的壮大紧密结合，对于基层员工我们通过待遇的提升和绩效考核的成就感，强化其对于企业的归属感。为了鼓励人才的发展，企业内部可以设立招聘，当一个新职位出来时，在企业内部发布消息，只要通过面试，大家都有机会竞争岗位。

　　另外由于经销商管理架构的单一，不可能象厂家那样，有较为全面的管理组织，所以要求业务经理和总经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的初入员工，根本不知道这个事情应该怎么做，经理需要首先告诉员工该怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。让员工先对事情有清晰的流程。但对一个有经验的员工，我们就需要指导，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。因此对于经销商的业务管理更多的还是引导，最终教会每个人做事的方法，和对于企业文化的认同。

　　一个企业不管大小，他的发展都是在经历了无数次的波峰波谷而渐渐成长，在高峰时要谨记稳定，在低谷时要把握机遇，所以如何在企业长期发展中，将销售人员的培养和引导形成规范的流程并持续坚持，就直接关系到经销商自身企业的发展。

　　激励篇

　　现代快速消费品经销商最主要的资源一是网络，二是渠道，三是团队，而对于渠道的相对扁平化，网络相对的细分化，经销商其实控制网络和渠道正常发挥作用的手段就是其团队的作用，而相对于厂家较为优厚的待遇和广阔的发展前景与发挥平台，经销商过于局限的发展空间和过低的待遇成为培养人才梯队的瓶颈，笔者从厂家到经销商经历了很多管理团队，现将自己在团队管理方面的一些心得与大家一起探讨。

　　现代经销商团队最大的问题不是找不到合适的人，而是如何留住人，也就是团队的稳定性，培养一支能征善战的优秀团队，一定要经常不间断的对团队进行有效激励，销售是个苦活，换句话说，对于这个行业如果不能提供足够吸引人的收入，那就必须会画饼，就是通常所说的人员激励。

　　经销商团队面临最大的问题就是人员流动过于频繁，缺乏稳定，而究其原因主要还是队伍缺乏统一有效的领导力。

　　对于不断重复简单工作的经销商业务人员来说，如何使枯燥的工作每天都充满激情，如何将近乎机械的流程变得有创造力，不断的激励是经销商管理者需要重视的环节。

　　一、对原有的散乱队伍进行统一领导，任何团队在管理上最终的口号永远要听到的是一个声音，管理是需要有中心的，只有这样才能真正发挥管理的作用。

　　二、自己以身作则亲自带领团队并在实战中进行人员激励，人员的培训是在激励和引导过程中互相不断转化的，而业务员也只有在实战中的引导才是最行之有效的方法，只有这样才真正能将一支团队打造成斗志和火力并存的队伍。

　　三、弱化原有过多的管理人员的权利可以潜意识提高业务人员的竞争积极性，而同时也减少了由于仓促提拔造成的能力与权利不对称的局面。此举虽然前期使得管理层会有抵触情绪但稳定了一线人员的信心，所以也是比较妥当的。

　　四、给予所有员工企业文化的宣传，使其有归属感，同时对其职业生涯进行规划，将其个人发展和企业发展相联系，给予个人空间的激励使得大多数业务人员对于企业充满信心，从而对自身在企业的工作也满怀激情。

　　通过半年的时间，这支团队在业务能力及业务素质方面都得到了大幅度的提升，并在一定的时间将经销商业务人员和厂家的业务人员形成一定的能力对比，不但大大提高了经销商业务人员的自信心，同时也从中发现了很多极具潜力的业务精英。

　　一味的激励时间长了会发现，业务人员的自身职业素质急需提高，所以在激励的同时不断有效的进行引导教育，是形成人员层次提升的关键。